Weerstand voelt misschien vervelend, maar zorgt voor betere besluiten

Leidinggevenden vragen me vaak: ‘Hoe krijg ik anderen mee?’ Meestal vraag ik dan: ‘Wie zegt dat je ze mee moet nemen, misschien moet je ze lekker laten.’ Als jij in je hoofd hebt dat iemand mee moet, ga je als vanzelf trekken en daardoor gaan de hakken van de ander meestal alleen maar dieper in het zand. Laat die ander lekker zitten en probeer te begrijpen waarom diegene liever daar blijft zitten. In dit artikel vertel ik je waarom en hoe ik adviseer om weerstand juist op te zoeken, zodat je betere besluiten neemt.

Vroeger heb ik veel trainingen gegeven over omgaan met weerstand. Ik leerde deelnemers bijvoorbeeld dat ze anderen kunnen spiegelen, zodat die zich gehoord voelen. Want als de ander zich gehoord voelt, ontstaat er ruimte in zijn of haar hoofd en kun je vervolgens je eigen punt maken. Ik geloof nog steeds dat je moet zorgen dat de ander zich gehoord voelt, alleen heb ik daar nu een andere beweegreden voor. Toen wilde ik vooral dat de ander zich gehoord voelde, zodat je je eigen punt kunt maken, zoals de man in de strip van Sigmund technieken wil leren om gelijk te krijgen. Nu wil ik de ander horen om echt te begrijpen wat die ander te zeggen heeft!

Omdat jij iets wilt wat de ander niet wil, wil dat niet zeggen dat die ander weerstand toont. Het laat zien dat die ander een andere gedachte heeft. Wanneer het je lukt om je eigen wil even aan de kant te zetten en je te verdiepen in die ander, zul je zien dat die ander heel valide punten heeft om niet te willen wat jij wilt.

Hierover beschrijft Jochen Hekker een mooie situatie in zijn boek Vergroot eigenaarschap. Hij vertelt over de voorbereiding van een duikersmissie die hij ooit met zijn team deed: hij besprak met hen de aanpak van de ingewikkelde duikoperatie. Een uur lang was hij aan het zenden over het plan dat hij had gemaakt en aan het eind had niemand een vraag, het was helemaal stil. ‘Dan weet je dat er iets niet klopt’, zegt hij. Hij heeft weerstand nodig van zijn team. De teamleden moeten hem prikkelen met vragen over de aanpak, met andere inzichten. Daardoor wordt het namelijk een beter plan.

Als je die gedachte vasthoudt, is de vraag dus niet zozeer ‘hoe krijg ik anderen mee?’, maar ‘hoe krijg ik weerstand?’. Want weerstand betekent dat mensen eigenaarschap nemen. Weerstand betekent dat mensen zelf nadenken, betrokken zijn, zich ontfermen over het resultaat. Weerstand betekent dat mensen het belangrijk genoeg vinden om energie te stoppen in de beweging die er komt.

Zegt iemand dus niet meteen op alle ideeën ‘ja’? Luister dan! Achter elk argument om iets niet te willen zit heel veel interessante informatie verscholen. Misschien heb jij zaken over het hoofd gezien, wellicht moet het wel net anders, of zijn er randvoorwaarden waarmee je rekening moet houden.

Ik coachte eens een MT in een overleg waarbij de keuze werd gemaakt of er ‘kwaliteitscontroleurs’ zouden worden aangesteld: specialisten die voor een bepaalde periode bij alle afdelingen zouden toetsen of de kwaliteit van de gemaakte producten voldeed. In het overleg waren vooral voorstanders van dit voorstel: het aantal producten dat niet voldeed aan de kwaliteitsnorm was hoog opgelopen en de businesscase liet zien dat de kwaliteitscontroleurs zich al snel zouden terugbetalen. In het MT van zes was één persoon tegen. Wat er gebeurde, was heel gebruikelijk: de vijf voorstanders gingen de tegenstander overtuigen vanuit hun eigen gedachten. Ze begonnen haar te vertellen over de kosten en het risico van reputatieschade. Er moest wat gebeuren en de kwaliteitscontroleurs waren de oplossing!

Als coach van het overleg vroeg ik de tegenstander waarom zij op de rem trapte, want die rem was er niet voor niets. Pas toen ze de ruimte kreeg om haar verhaal te doen, konden de anderen echt horen wat ze te zeggen had: ze wilde geen kwaliteitscontroleurs, omdat de medewerkers hiermee buitenspel werden gezet en daardoor nog minder eigenaarschap zouden nemen om de productiefouten te verminderen. Ze was bang dat het inzetten van kwaliteitscontroleurs op de lange termijn nog veel meer schade zou veroorzaken.

Pas toen haar perspectief volledig in beeld was gebracht, en de andere vijf MT-leden écht naar haar hadden geluisterd, kon de groep met alle informatie een nieuw plan maken. Een plan dat beter was dan het oorspronkelijke. Ze zouden wél tijdelijk kwaliteitscontroleurs aanstellen, maar de medewerkers zouden samen met hen de kwaliteitscontroles doen, zodat ze zouden zien wat een kwaliteitscontroleur doet. En de kwaliteitscontroleurs zouden tijd vrijmaken om de medewerkers te begeleiden om voortaan zelf deze controles uit te voeren. Dit nieuwe plan was er nooit gekomen als de tegenstander niet volledig gehoord was in haar verhaal.

Mensen die weerstand laten zien, vinden het blijkbaar belangrijk om hun mening te geven. Geef hen de ruimte om te vertellen hoe zij de situatie zien. Je krijgt er betere plannen van. En als deze mensen eenmaal achter het gezamenlijke plan staan, zijn ze vaak de beste ambassadeurs! Zij begrijpen anderen, die er net zo over denken als zij eerst deden, namelijk helemaal en kunnen laten zien waarom ze toch voorstander zijn geworden. Je maakt op die manier van achterblijvers superkrachten. 

Mensen die je niet hoort, zijn veel gevaarlijker. Ze zeggen ‘ja’, maar denken en doen ‘nee’. Blijkbaar hebben zij het al opgegeven om tegen je in te gaan: omdat ze het niet belangrijk genoeg vinden, of omdat ze het idee hebben dat je toch niet luistert.

‘Ja’ zeggen, maar ‘nee’ doen kun je herkennen. Via Jitske Kramer leerde ik de sabotagelijn van Myrna Lewis kennen. Op de sabotagelijn zie je de uitingen van mensen die het niet eens zijn met de beweging die wordt gemaakt. De lichtste vorm van tegenstand herken je aan grapjes die worden gemaakt. Ze lijken onschuldig, maar geven aan dat mensen zich ongemakkelijk voelen bij de beweging die in gang wordt gezet. Het verzet wordt steeds duidelijker, mensen gaan excuses of sarcastische grappen maken. Er wordt geroddeld en de communicatie hapert. Op het moment dat mensen opzettelijk gaan tegenwerken door te vertragen of door gewoonweg niet te doen wat wel de bedoeling is, is het echt duidelijk dat ze het niet eens zijn met de beweging. Lewis noemt ‘vertrek’ en ‘oorlog’ als laatste teken dat men het niet eens is met een besluit of de beweging. Dat wil je natuurlijk voorkomen! En dat kan, door bij de lichtste vorm van sabotage al met mensen in gesprek te gaan.

Als er een grapje wordt gemaakt, hoe onschuldig dat ook lijkt, moeten bij jou al de alarmbellen af gaan. Wanneer je deze reacties negeert en de verandering toch doorzet, is de kans groot dat er een schijnverandering plaatsvindt. Omdat jij het zegt, veranderen mensen wel. Maar als je even niet kijkt, doen ze gewoon weer wat ze altijd deden.

Ik hoor vaak dat leidinggevenden de mening van medewerkers vragen ‘om draagvlak te creëren’. Draagvlak creëren is volgens mij niet een doel, maar kan wel een resultaat zijn. Vraag mensen niet om ‘hen mee te krijgen’ of om ‘draagvlak te creëren’, maar vraag hen omdat je hun mening echt wilt weten. Op die manier kom je met hun input tot betere besluiten! Elk kuchje of grapje zou voor jou een signaal moeten zijn om te vragen hoe de ander vanuit zijn of haar perspectief naar de situatie kijkt. Want als je alle perspectieven op tafel legt, zal je waarschijnlijk niet uitkomen op jouw oorspronkelijke plan en ook niet op de tegenreactie van de ander, maar op een nieuw, veel completer en beter plan.

Wellicht denk je: ja, maar hoe dan? Vooral als je je ergert aan mensen die op de rem trappen, is het best lastig om te horen wat ze te zeggen hebben. En wanneer je erg van je eigen mening overtuigd bent, hoor je vaak alleen je eigen gedachte als de ander aan het praten is. Wanneer het je lukt om wat jij vindt, te scheiden van wat de ander zegt, ben je in staat om het perspectief van de ander ook echt te horen. Ik zet mijn eigen gedachten altijd even op mute. Dat betekent dat ik geen tegenargumenten probeer te bedenken, dat ik niet nadenk over een vervolgvraag: ik zet mijn eigen gedachten uit, zodat ik hoor wat de ander zegt.

Verwacht overigens niet dat mensen nadat jij jezelf op mute hebt gezet en oprecht luistert, meteen hun hele verhaal bij je neerleggen. Dat gebeurt niet in één keer, dat heeft tijd nodig. Zeker als medewerkers nooit de ruimte hebben gekregen om input te geven, zullen zij tijd nodig hebben om dat patroon te doorbreken. Waardeer wat mensen al wel laten zien en heb er vertrouwen in dat elke keer als het jou lukt om jezelf op mute te zetten, zij iets meer loslaten over hun gedachten.

Mijn naam is Martine Veeger, ik help leidinggevenden eigenaarschap te creëren bij medewerkers, zodat hun organisatie gaat werken.

Dit artikel komt terug in mijn boek Superkrachten.

Nooit meer een artikel missen? Schrijf je in en ontvang mijn artikelen direct in je mailbox.

Deze artikelen vind je misschien ook interessant

Betrokkenheid medewerkers vergroten

Betrokkenheid medewerkers vergroten

Uit onderzoek blijkt dat 85% van de beroepsbevolking werkt zonder daar blij van te worden. Toen ik dat las, werd ik heel verdrietig. Lees in dit artikel wat je kunt doen om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten.

Betere besluiten en meer eigenaarschap

Betere besluiten en meer eigenaarschap

Hoewel veel leidinggevenden de expertise in hun organisatie volledig willen benutten, nemen zij vaak besluiten zonder input van medewerkers. En dat is zo zonde!
In dit artikel lees je hoe je structureel input van medewerkers organiseert.