Mijn meest pijnlijke ontdekking

Ik was jarenlang consultant en heb vele mensen in organisaties in beweging helpen komen. Daar had ik altijd veel lol in en de resultaten van mijn opdrachtgevers verbeterden. Maar… dat was voor korte duur.

Wanneer ik als consultant een organisatie verliet, hoorde ik steeds vaker dat hetgeen we samen hadden opgebouwd vrij snel weer ingestorte.

Ik snapte daar toen helemaal niets van: medewerkers gaven toch goed aan hoe ze hun werk beter konden doen? Leidinggevenden waren toch in staat om te sturen met de nieuwe dashboards die we hadden gemaakt? Hoe konden al die verbeteringen zo snel in het niets opgaan?

Wat ik ontdekte

De ontdekking dat ik zelf een grote bijdrage had gehad aan zo’n terugval deed echt pijn.

Met al mijn goede bedoelingen zette ik me enorm in als consultant. Uiteraard werkte ik volgens het voordoen-samendoen-zelfdoen-principe.

Maar als ik heel eerlijk ben, vond ik het zelf zo gaaf om met medewerkers in gesprek te zijn over de mogelijkheden waarop zij hun werk beter konden doen, dat ik die gesprekken van leidinggevenden overnam: ik was degene die met mensen van de werkvloer praatte. Omdat ik het ook heel leuk vond om leidinggevenden te laten zien hoe je meer grip op de resultaten krijgt, nam ik ook het sturen vaak over.

Ik fungeerde als een superconsultant

Doordat ik alle gesprekken leidde, was het mijn verandering geworden: ik fungeerde onbedoeld als superconsultant.

Omdat de resultaten verbeterden en medewerkers en leidinggevenden blij waren met mijn werk, had ik niets in de gaten.

Maar met mijn vertrek ontstond een gat tussen medewerkers en leidinggevenden: ik had ze niet geleerd hoe ze effectief met elkaar in gesprek konden zijn, ik had het ze zelfs afgeleerd: auw.

Onderdeel van de oplossing

Je kunt je voorstellen dat het even slikken is als je ontdekt dat je het tegenovergestelde veroorzaakt van wat je wilt bereiken. Maar… als je ontdekt dat je onderdeel bent van een probleem, dan kun je ook onderdeel zijn van de oplossing.

Om te voorkomen dat ik als superconsultant tussen medewerkers en leidinggevenden heen en weer vloog, ben ik bij NS Service & Operatie gaan ontdekken hoe je een organisatie zo inricht dat medewerkers eigenaarschap nemen en de organisatie gaat werken.

Ik ontwikkelde het Eigenarenmodel: een manier van werken die ervoor zorgt dat alle lagen in de organisatie op een effectieve manier in gesprek zijn, waardoor de operationele resultaten verbeteren.

Het Eigenarenmodel

Het Eigenarenmodel zorgt dat medewerkers écht eigenaarschap nemen voor de operationele doelen die top-down zijn bepaald. Bottom-up komen verbetervoorstellen en met de omgekeerde overlegstructuur is een sterke p-d-c-a-cyclus ingericht.

Toen de resultaten van NS Service & Operatie verbeterden en leidinggevenden aangaven dat deze manier van werken echt helpt om focus te houden (zegt 85%), leren van elkaar (84%) en informatie van medewerkers te benutten (82%), besloot ik om de elementen van het Eigenarenmodel ook bij andere organisaties in te richten.

Inversum

Begin 2019 begon ik mijn eigen bedrijf: Inversum. Verschillende organisaties hielp ik werken met elementen van het Eigenarenmodel. Al snel merkte ik dat ook bij het helpen inrichten van een nieuwe organisatie, de superconsultant in mij vaker dan me lief was naar boven kwam.

Vanaf het moment dat ik een voet in een organisatie zette, trok ik die heldencape weer om. Andersom verwachten mensen in een organisatie ook dat je het als consultant voor ze oplost: jij bent de expert, dus mensen kijken naar jou.

De magische verandering

In de eerste corona-lockdown, vroeg een organisatie of ik hen kon helpen: op afstand. In videosessies coachte ik de leidinggevenden.

Ik hielp ze vanuit mijn werkkamer in Utrecht op hun werkvloer veranderingen te realiseren. Tot mijn grote vreugde werkte dat zó goed: de superconsultant in mij kon het niet overnemen, want ik was niet ter plaatse.

De superleidinggevende

Ik ontdekte nog wat anders: leidinggevenden trekken ook vaak een superheldencape om!!

Vanuit een enorm verantwoordelijkheidsgevoel nemen veel leidinggevenden onbewust werk van medewerkers over. Doordat leidinggevenden er elke keer voor zorgen dat het goed komt, hoeven medewerkers dat niet meer te doen. Medewerkers gaan achteroverleunen en leidinggevenden gaan alleen maar harder werken.

In de coaching gesprekken met leidinggevenden begon ik hen te leren om hun energie anders in te zetten en de organisatie zo in te richten dat medewerkers eigenaarschap nemen en daarmee superkrachten worden. Ze ontdekten net als ik dat ze vaak onbewust onderdeel waren van het probleem en daarmee gelukkig ook onderdeel van de oplossing.

Coaching vanaf de zijlijn

Na de lockdown ben ik gestopt met het werk als consultant en ben ik alleen nog maar gaan coachen vanaf de zijlijn: coaching van de leidinggevende, online of in fysieke sessies als spreker, maar nooit meer in de organisatie.

Tot grote teleurstelling van klanten overigens, want vaak word ik gevraagd om samen met een leidinggevende en medewerkers aan de slag te gaan. Maar als ik dat doe, dan kijken mensen automatisch naar mij en dat wil ik niet. Ik wil dat medewerkers naar de leidinggevende kijken en dat die het verschil gaat maken. Eigenaarschap bij medewerkers begint bij de leidinggevende.

Leidinggevenden gaan zélf aan de slag om meer eigenaarschap bij medewerkers te creëren

Naast het één-op-één coachen van leidinggevenden heb ik in mijn boek Superkrachten (1e druk 2021) alles beschreven wat ik weet over het in beweging brengen van medewerkers. Zodat leidinggevenden zélf aan de slag gaan om meer eigenaarschap bij medewerkers te creëren.

In het Superkrachtenprogramma ga ik met leidinggevenden nog dieper in op de materie uit het boek. Ik help ze naar hun eigen persoonlijke leiderschap te kijken en hun organisatie anders in te richten.

Het programma blijkt een heel effectieve manier van leren, omdat leidinggevenden zelf de regie hebben. Ze bekijken de video’s uit de modules in hun eigen tijd en in de één-op-één coaching of in de groepssessies vinden ze verdieping op datgene waar zij in hun organisatie een vervolgstap willen maken.

Wat ik ook heerlijk vind, is dat de deelnemers zo veel leren van elkaar. Er is veel herkenning en er wordt enorm veel uitgewisseld. Vaak ontstaan er buddy’s, mensen die elkaar tijdens het programma ontmoeten en ook daarna nog contact met elkaar houden. Hoe mooi is dat!

Eigenaarschap bij medewerkers begint bij jezelf

Leidinggevenden die ik coach zijn heel goed in staat om zelf, zonder ondersteuning van consultants, hun organisatie te laten werken.

Doordat ze zelf eigenaarschap nemen over hun leiderschap, veranderen ze hun organisatiesysteem op eigen kracht. En dat is zo gaaf!

Leidinggevenden maken hierdoor het verschil voor hun klanten, voor hun medewerkers en voor zichzelf. Want als medewerkers superkrachten worden, krijgt de leidinggevende tijd en rust. En bovenal: de operationele resultaten verbeteren!

Podcasts en video’s

Live met mensen in gesprek is natuurlijk altijd het leukst, maar video’s opnemen of geïnterviewd worden vind ik ook echt een feestje.

Sinds begin 2022 plaats ik regelmatig een video op mijn YouTube kanaal. Op die manier kan ik zo veel mogelijk mensen op een laagdrempelige manier helpen om zelf eigenaarschap bij medewerkers te vergroten.

Wil je niks missen? Schrijf je dan in voor mijn weekmail.

Leuk laagdrempelig leren

Wanneer heb jij zin om te leren? Als het moeilijk en zwaar is? Of als het makkelijk en leuk is? Dat laatste natuurlijk!

Hoewel het onderwerp eigenaarschap bloedserieus is, is mijn aanpak meestal laagdrempelig en speels. Ik nodig jou uit om met medewerkers ook op die manier te werken: vervang je speech eens door een quiz of organiseer een race.

Je hoeft echt niet met medewerkers in de ballenbak, hoewel…. dat zou wel leuk zijn, toch?