Hoe neem je iedereen mee in organisatieveranderingen?

Organisatieveranderingen. Als leidinggevende wil je graag dat iedereen meegaat in de beweging die voor de organisatie belangrijk is.

Twee veel voorkomende misverstanden:

1: Managers denken vaak dat IEDEREEN tegelijk mee moet.

2: Managers hebben het idee dat zij zelf iedereen moeten overtuigen om mee te gaan.

Niet iedereen hoeft tegelijk mee in een organisatieverandering. Sterker nog, dat gaat helemaal niet! Iedereen beweegt in een eigen ritme. Dus probeer niet iedereen tegelijk mee te krijgen.

Eind negentiende eeuw berekende de Franse socioloog Jean-Gabriel Tarde dat je maar 16% van een groep nodig hebt om het kantelpunt van veranderingen te bereiken. Tarde baseerde zijn onderzoek op de verkoop van producten en bekeek wanneer mensen een nieuw product aanschaften. Hij schetste een adaptiecurve waarin je ziet dat een groep kartrekkers er als eerste bij is om iets nieuws aan te schaffen, waarna de rest vanzelf volgt.

De Amerikaanse socioloog Everett M. Rogers gebruikte de data van Tarde om te voorspellen wanneer mensen in organisaties in beweging komen. Zijn conclusie is dat wanneer 16% van de medewerkers nieuw gedrag vertoont, de rest vanzelf volgt. Er hoeft maar een beperkt aantal kartrekkers te zijn (16%) om te zorgen dat de middenmoot (68%) zal volgen. En ook de achterblijvers (16%) zullen uiteindelijk meegaan, of ze nemen afscheid, dat kan ook. Vaak zijn het dezelfde mensen die de kar trekken en dezelfde die achterblijven. Hoewel het logisch lijkt dat leidinggevenden daarvan gebruik maken door vooral tijd te stoppen in kartrekkers, zie ik het tegenovergestelde gebeuren.

Leidinggevenden verspillen hun kostbare tijd vaak aan achterblijvers. Ze vechten met deze medewerkers om hen ervan te overtuigen dat ze hun werk anders moeten doen of om hen uit hun ziekteverlof te halen. Terwijl de meeste energie van leidinggevenden zou moeten gaan naar kartrekkers. Vanuit de sociale groepsdruk zijn dat namelijk de mensen die zorgen dat uiteindelijk iedereen in beweging komt.

Kijk eens naar jouw eigen tijdsbesteding. Wie krijgt het meeste van jouw spaarzame tijd: de kartrekker of degene die altijd tegen is? Draai het om!

Besteed de meeste aandacht aan mensen die het verschil maken. Nu denk je misschien wel: ‘Maar die achterblijvers, die zorgen toch dat we niet bereiken wat we moeten bereiken? Daarbij kosten ze ook nog eens klauwen met geld als ze zich weer eens ziekmelden.’

Deze gedachten ontstaan uit angst, en dat is precies waarom achterblijvers altijd meer aandacht krijgen dan kartrekkers. Je wilt voorkomen dat het erger wordt dan het al is, en daarom besteed je heel veel tijd en aandacht aan de achterblijvers.

Maar wees eens eerlijk: wat heeft het je de afgelopen jaren opgeleverd dat je zo veel tijd en aandacht aan hen besteedde? Heeft hen dat vooruitgeholpen?
Zijn ze daardoor gedrag gaan vertonen dat jij graag wilt? Waarschijnlijk niet.

En stel je nu eens voor dat je deze tijd had gestoken in de kartrekkers uit je organisatie, wat was er dan gebeurd? Je had hen elke keer op het juiste moment een duwtje in de rug kunnen geven, hun elke keer de bevestiging en middelen kunnen geven die ze nodig hadden om de boel in beweging te krijgen. Zij hadden gezorgd dat de middenmoot en uiteindelijk ook de achterblijvers mee zouden gaan. Zij zouden de superkrachten zijn die zorgen dat je organisatie werkt!

Het mooie aan het werken met kartrekkers, is dat zij hun collega’s overtuigen om mee te gaan in de beweging. Dat hoef jij als leidinggevende dus helemaal niet te doen. Sterker nog, collega’s gaan eerder met hun gelijken mee dan met hun leidinggevende!

Vaak zijn het altijd dezelfde mensen die de kar trekken en dat is helemaal prima, zolang ze maar één kar trekken.

Aan jou als leidinggevende om ervoor te zorgen dat ze één kar trekken die ze leuk vinden en dat ze daarvoor alles krijgen wat ze nodig hebben aan tijd, capaciteit en middelen.

En uiteraard is jouw tijd en aandacht voor die kartrekkers super belangrijk. Motiveer mensen, laat zien dat je blij met ze bent en je zult zien dat ze met plezier beweging in de organisatieverandering krijgen.

Wil je weten hoe je ervoor zorgt dat organisatieveranderingen niet onnodig lang duren? Lees dan dit artikel.

Bron: Rogers, Everett M. (2003). Diffusion of innovations. Simon & Schuster.

In onderstaande video vertel ik je over de misverstanden bij organisatieveranderingen.

Dit vind je misschien ook interessant