Waarom medewerkers privé wel initiatieven nemen en op het werk niet

Hoe kan het dat iemand als vrijwilliger op de sportclub een heel project organiseert en op het werk alleen doet wat er gevraagd wordt? Waarom voert iemand die thuis een huishouden runt op het werk enkel domweg opdrachten uit?

Dit stuk gaat niet over thuiswerken in coronatijd, maar over het verschil tussen het initiatief dat iemand privé wel neemt, maar op het werk niet.

Zichzelf thuislaten als ze naar het werk gaan

Het is een van de meest gehoorde klachten van leidinggevenden. Het werk wordt wel gedaan, maar middelmatig en er komt nooit een initiatief voor verbetering. Bij het minste of geringste kuchje blijven ze thuis (ook vóór corona!). Het lijkt wel of medewerkers alleen voor het geld naar het werk komen.

Het organisatiesysteem

Je zou denken dat de medewerkers als individu gewoon geen eigenaarschap willen nemen. Soms is dat ook zo. Maar vaker ligt het helemaal niet aan die medewerkers als persoon. De oorzaak van dit gedrag zit in het organisatiesysteem. Het systeem dat jij en de medewerkers in jouw organisatie samen hebben gevormd. Het gaat namelijk zelden om één medewerker die zich zo opstelt. Het zijn er altijd meer.

Ik was zelf zo’n medewerker

Jaren geleden werkte ik bij een organisatie waar ik heel reactief was. Laten we dit organisatie A noemen. Ik deed precies wat ik moest doen en dat deed ik goed. Ik werkte gemiddeld 50 uur per week en liep er nooit de kantjes vanaf. Maar ik nam geen enkel initiatief.

Ik kan nu, achteraf, verklaren waarom dat zo was. De baas van organisatie A was een goeroe die ons vertelde hoe we moesten werken. Zijn werkwijze was dé manier van werken en die moest iedereen tot in de puntjes beheersen. Ik vond hem inspirerend en stond achter de methode. In mijn functioneringsgesprek kreeg ik te horen dat ik zelf ook nieuwe werkwijzen moest gaan creëren. Ik zei dat ik dat zou doen, maar ik weet nog dat ik dacht ‘maar dat kan ik helemaal niet’. Ik heb in die tijd nooit eigen materiaal ontwikkeld.

Jaren later werk ik in organisatie B. Ik bedenk werkvorm na werkvorm en ontwikkel zelfs een organisatiemodel waar duizenden mensen mee gaan werken.

Ik ben in de jaren tussen organisatie A en B natuurlijk zelf veranderd. Ik ben ouder geworden, heb ervaring opgedaan en ben meer zelfverzekerd. Maar dat is niet het enige dat is veranderd.

Organisatie B had niet één manier van werken. Er was een duidelijk doel en iedereen leerde van elkaar hoe dat doel het beste bereikt kon worden, op zijn of haar eigen manier. Er ontstond daardoor vrijheid om te experimenteren.

Het systeem als geheel

Gebrek aan eigenaarschap is vaak niet voor niets. Ook als mensen thuis wel eigenaarschap nemen, kan het zijn dat ze dat op het werk niet doen. Er is een reden waarom ze dat in het organisatiesysteem niet doen. Dat overstijgt het individu.

In mijn eigen voorbeeld was het in organisatie A destijds belangrijker om te werken volgens de bewezen methode, dan om eigen materialen te ontwikkelen. Het systeem ondersteunde geen eigen initiatieven. Wellicht wel op papier, maar niet in de werkelijkheid. Als er nieuwe initiatieven kwamen, zouden die de bewezen methode namelijk teniet kunnen doen. En daarmee ook het ego van de bedenker van die methode.

Dat werd nooit zo uitgesproken. Ik voel me nu zelfs bezwaard om het op te schrijven. Maar niemand was zich daar bewust van. Ik zelf niet en de goeroe waarvoor ik werkte ook niet. Als hij dat wel had geweten, had hij het organisatiesysteem kunnen veranderen. Als ik me er bewust van was geweest, had ik het systeem kunnen veranderen.

Het systeem als mobile

Als je begrijpt hoe jouw organisatiesysteem werkt en waarom het disfunctioneert, kun je vanuit jouw positie beweging krijgen.

Ik moet daarbij altijd denken aan zo’n mobile boven het bed van een baby. Aan de mobile hangen allemaal draadjes en aan elk draadje hangen verschillende onderdelen. Als er één onderdeel wordt verplaatst, ook al is dat maar een paar millimeter, verschuift de positie van alle onderdelen. Je kunt dat ene onderdeel weer terugzetten, zodat de balans weer wordt hersteld. Of je kunt de andere onderdelen verschuiven, net zo lang tot er weer balans is.

Zo werkt dat in organisaties ook. Jij kunt zelf ander gedrag gaan vertonen, waardoor het organisatiesysteem in disbalans komt. Als je dan weer teruggaat naar je oude gedrag, bleef alles bij wat het was. Maar als jij jouw nieuwe gedrag blijft vertonen, zullen anderen ook gaan bewegen. We willen als mensen namelijk van nature dat het organisatiesysteem in balans is.

Mensen om je heen zullen ook ander gedrag gaan vertonen als jij jouw nieuwe gedrag volhoudt. En daardoor zal uiteindelijk het hele systeem veranderen. Jij kunt dus een verandering teweeg brengen.

Wat je wil en wat je doet

Een leidinggevende wil dat medewerkers meer eigen initiatief nemen. Om dat voor elkaar te krijgen organiseert hij een brainstormsessie.

Wat valt je op aan deze twee zinnen? Arend Ardon opende mijn ogen met zijn boek ‘Doorbreek de cirkel’. Hierin beschrijft hij inconsistentie in praat- en gebruikerstheorie. Hetgeen de leidinggevende zegt is niet hetzelfde als wat hij doet. Want als de leidinggevende echt meer eigen initiatief bij medewerkers zou willen, zou hij zélf niets organiseren, daarmee ontneemt hij namelijk initiatief. Onbewust houdt de leidinggevende in stand dat medewerkers achterover kunnen leunen en wachten totdat de leidinggevende met het volgende initiatief komt.

Maak een selfie

Je kunt veel van anderen willen, maar het begint natuurlijk bij jezelf. Wat doe jij in jouw organisatiesysteem? Arend Ardon noemt dat ‘jezelf op de foto zetten’. We maken vaak geen foto van onszelf. Niet als leidinggevende, maar ook niet als consultant of coach. We kijken veel liever naar de anderen.

Het is lastig om jezelf op de foto te zetten. Waarschijnlijk zou je die foto liever een beetje willen fotoshoppen. Maar daarmee houd je jezelf voor de gek.

Foto’s met een groothoeklens op Funda zorgen voor teleurstelling en tijdsverspilling van potentiële kopers. Jij zorgt voor teleurstelling en tijdverspilling van jou en je medewerkers, als je jouw eigen rol in het organisatiesysteem probeert te verbloemen.

Het organisatiesysteem in beweging in vier stappen

Terug naar de medewerkers in jouw organisatie. Hoe gaaf zou het zijn als de medewerker die als vrijwilliger zo proactief is, op het werk ook initiatief toont? En als die persoon die thuis het huishouden runt, op het werk meer de leiding zou nemen?

Met deze vier stappen zet je jouw organisatiesysteem in beweging:

1.   Zet de organisatie op de foto

Vraag jezelf af wat het medewerkers oplevert om op het werk reactief te zijn. Wat zou hen (in negatieve zin) overkomen als ze eigenaarschap nemen? Waarom is het nemen van initiatief voor hen, voor de organisatie, nadelig?

2.   Pak je selfiestick en zet jezelf op de foto

Wat doe jij waardoor het passieve gedrag in stand wordt gehouden? Hoe lastig ook, vraag anderen wat jij doet waardoor zij juist niets doen.

3.   Bedenk nieuw gedrag voor jezelf

Je weet wat je wilt met medewerkers uit jouw organisatie. En je weet ook wat je nu doet waardoor je het ongewenste gedrag in stand houdt. Wat wordt jouw nieuwe gedrag, waarmee je dit patroon gaat doorbreken? Zorg ervoor dat dit een ander type gedrag is dan op je selfie te zien was.

4.   Zorg voor een stok achter de deur

Jouw eigen nieuwe gedrag laten zien in het bestaande organisatiesysteem is best een uitdaging. Door het gedrag concreet te omschrijven en eenvoudig te houden, is dat kans dat je het volhoudt groter. Als je regelmatig herinnerd wordt aan je gewenste gedrag en de nieuwe routine regelmatig met iemand anders bespreekt, wordt de kans nog groter.

Succes!

Dit vind je misschien ook interessant