Tijd en rust om eigenaarschap te creëren

Ken je die campagne van SIRE uit 1997 nog? Drie kinderen zitten ongemakkelijk aan tafel bij hun vader: de opluchting wanneer moeder de kamer binnenkomt is voelbaar. Ze draagt een schaal met vlees die ze voor vader neerzet, hij snijdt het vlees en we horen de gedachte van het jongetje: wie is toch die man die op zondag altijd het vlees komt snijden?

Misschien eet je net als ik geen vlees, of heb je helemaal geen (thuiswonende) kinderen. Je herkent vast wel het gevoel: het gevoel dat je altijd, maar dan ook echt altijd met je werk bezig bent en daardoor allerlei belangrijke dingen in het leven mist of door anderen wordt gemist. Misschien ben je door corona meer thuis, maar bij de meeste leidinggevenden die ik spreek is door al dat thuiswerken de balans tussen privé en werk alleen maar schever komen te staan.

Een paar jaar gelden was ik zo klaar met het gevoel om continue verantwoordelijkheid voor alles en iedereen op het werk te nemen, dat ik een aantal veranderingen heb doorgevoerd in mijn eigen leven. Die veranderingen an sich waren niet eens zo rigoureus: het effect ervan des te meer! Ik ging van een 50 tot 70-urige werkweek terug naar 32 uur en kreeg bij mijn functioneringsgesprek de beste beoordeling ooit.

Druk-druk-druk

Toen ik nog druk-druk-druk was nam ik nooit de tijd om te bedenken of ik een taak moest uitvoeren, of dat een ander dat ook kon doen: ik deed het gewoon zelf. Ik was altijd zo bezig met de volgende afspraak, dat ik niet echt aanwezig kon zijn in het moment: ik zag daardoor niet wanneer mensen ja zeiden, maar nee deden. En omdat ik honderd dingen tegelijk deed, kon ik niets echt met mijn volle aandacht doen en daardoor was het resultaat van al die honderd dingen nooit uitmuntend. Of te wel: ik werkte keihard, deed alles in mijn eentje en leverde ook nog eens middelmatige resultaten.

En dan heb ik het nog niet eens over de consequenties die het druk-zijn-met-werk had voor mijn privéleven: omdat ik voor het slapen nog even een mailtje las, droomde ik over het werk. Soms werd ik dan wakker en bleef ik piekeren hoe ik een bepaald probleem zou kunnen oplossen. Op feestjes kon ik minutenlang met mijn telefoon op de wc zitten om nog even iets te regelen. En met de kinderen voelde ik me geregeld tekortschieten: een kind én laptop op schoot is geen goede combinatie. En toen mijn man het verschil imiteerde tussen Martine die op de bank een boek zit te lezen en Martine die `s avonds aan het werk is, schrok ik: de lezende Martine was ontspannen en relaxed, de werkende Martine had een enorme frons op het gezicht: ‘en daar zit ik dan naar te kijken’ zei hij.

Eigenaarschap begint bij jezelf

Herkenbaar? Ik zie deze continue druk ook bij leidinggevenden die ik coach. Ze hebben moeite om überhaupt binnen schappelijke uren hun werk af te krijgen en zien niet hoe ze daarbovenop ook nog een verandering in hun organisatie moeten bewerkstelligen. Ze willen wel eigenaarschap bij medewerkers creëren, maar in de waan van de dag gaat altijd iets anders voor en ze kunnen geen enkele taak neerleggen, want dan stort de boel in elkaar. Althans, dat is het gevoel dat ze hebben. Zo lang die druk wordt gevoeld, lukt het niet om eigenaarschap bij medewerkers te creëren: daar is simpelweg geen ruimte voor.

Als jij je ook maar een beetje herkent in de druk-druk-druk-Martine, zal je eerst met jezelf aan de slag moeten. Dan pas kun je eigenaarschap bij medewerkers creëren. Eigenaarschap begint bij jezelf!

De meeste leidinggevenden zijn druk: veel te druk. Het is in Nederland inmiddels de gewoonste zaak van de wereld: iemand die niet druk is, voldoet niet aan het succesbeeld dat we hebben. We snakken er allemaal naar om minder druk te zijn, maar de norm dat je pas succesvol bent als je heel druk bent, overstemt dat waardoor we maar blijven rennen en tegen iedereen vertellen dat we druk-druk-druk zijn.

De agenda van leidinggevenden zit vaak propvol en daar komen altijd nog onverwachte, zeer urgente zaken bovenop. Door de coronamaatregelen is die drukte bij veel leidinggevenden alleen maar erger geworden. Waar ze voorheen de hele dag op het werk waren, zitten ze nu vaak van ‘s morgensvroeg tot zes uur ‘s avonds in online overleggen en dan moeten ze daarna nog hun andere werk doen. Voor een groot deel zit het druk-zijn dus in daadwerkelijk te veel doen.

En een groot deel van het druk-zijn komt doordat we druk-doen. Theo Maassen zei: “Druk-druk-druk: als je het echt druk hebt, zou je geen tijd hebben om dat drie keer te zeggen!”. We doen dus vooral heel druk. Even voor je uit staren, een wandelingetje maken in de lunchpauze of vroeg stoppen als je werk voor die dag er al op zit: we doen het niet. Niet alleen omdat je te veel andere taken moet afronden, maar ook omdat het not done is.

Vijf minuutjes per dag niet druk doen

Ik weet nog dat ik net had besloten om niet meer druk te zijn en me had voorgenomen om elke dag een appel te eten terwijl ik uit het raam zou staren. Deze mini break zou me helpen om ruimte in mijn hoofd te krijgen. De eerste keer dat ik dat deed voelde ik me enorm onbehaaglijk. Wat zouden al die mensen er wel niet van denken dat ik daar zo stond te niksen, had ik niks beters te doen? Geen idee of die mensen dat ook echt dachten, ik heb het ze niet gevraagd: maar het voelde zó ongemakkelijk om niet aan mijn eigen norm van de hardwerkende vrouw te voldoen! Na een tijdje begon ik me gemakkelijker te voelen en kon ik ook genieten van het uitzicht. Nu vraag je je misschien af of ik beweer dat je het minder druk hebt als je elke dag voor het raam een appel eet: ja en nee. Ik wil je vooral laten zien hoe moeilijk het voor mij was om vijf minuutjes per dag niet druk te doen, vijf minuten! Te bizar voor woorden toch, wat zijn nou vijf minuten? En ik wil je vertellen dat diezelfde vijf minuten uit het raam staren voor mij écht hielpen om productiever te zijn. Waar ik normaal gesproken maar door zou blijven gaan en in een go-go-go modus onafgebroken mijn werk deed, startte ik na die vijf minuten met een fris hoofd en pakte ik mijn werk vaak heel anders aan. Omdat er ruimte was ontstaan in mijn hoofd, kon ik mijn werk beter doen. En soms zorgde die rust ervoor dat ik me realiseerde dat ik iets helemaal niet moest doen. Ik stelde mezelf vaker deze twee vragen: 1. moet ik dit werk doen en 2. moet ik dit werk doen? Verrassend vaak was het antwoord op een van de vragen: nee. Dus je hoeft van mij niet elke dag voor het raam een appel te eten, misschien werkt dat voor jou niet. Maar ik gun het je wel om te ervaren hoe het is als je uit de go-go-go modus stapt en rust vindt, omdat je minder druk doet. Je zal bewuster en daardoor effectiever je werk doen.

We gedragen ons als Superheld

Naast de go-go-go norm speelt het verantwoordelijkheidsgevoel van veel leidinggevenden ook een grote rol in hun druk-zijn. Door hun enorme verantwoordelijkheidsgevoel willen ze vaak alles weten: het voelt heel onbehaaglijk als er iets in de organisatie gebeurt waar zij geen weet van hebben. En als er een probleem is, voelen zij zich geroepen om dat zo snel mogelijk op te lossen. Ze creëren daardoor een soort Superman of Wonder Woman positie: het maakt niet uit hoe groot het probleem is, zij lossen het op.

En daarbij overschatten zij vaak zichzelf en onderschatten anderen. Dat gaat niet bewust, het verantwoordelijkheidsgevoel is zo groot dat ze controle willen houden en daarom ongemerkt veel naar zichzelf toetrekken. Kijk eens naar een gemiddelde dag: wat doe jij wat ook een ander had kunnen doen? Moet er wel zo veel op jouw bordje liggen: als er heel veel op jouw bordje ligt, zal er maar weinig overblijven voor de bordjes van medewerkers. Wanneer je wilt dat zij eigenaarschap nemen, zul je zelf wat van je bordje moeten halen.

Minder druk

Ik vertel je graag wat mij en leidinggevenden die ik coach helpt om minder druk te zijn en met behoud van verantwoordelijkheid zaken uit handen te geven. Ik vertel je hoe je minder zelf kunt doen, zodat anderen eigenaarschap kunnen nemen en jij meer tijd krijgt. Ik beschrijf wat je kunt doen om hetgeen je wel doet goed te doen, zodat je minder tijd kwijt bent aan belangrijke taken en rust ervaart. En je leest hoe je (mentaal) meer aanwezig kunt zijn. Ik hoop dat het je helpt om rust en ruimte te krijgen, zodat je eigenaarschap bij medewerkers kunt creëren. En, niet onbelangrijk, als jij rust en ruimte ervaart, ben je een goed voorbeeld voor medewerkers. Want zeg nou zelf, zou je willen dat medewerkers net als jij aan het eind van de werkdag nog niet klaar zijn, of wil je dat dat ze met een voldaan gevoel bij hun gezin aan tafel zitten? Wees een rolmodel!

1. Doe minder zelf

We doen honderden dingen tegelijk: we zijn vaak geneigd om heel veel ballen in de lucht te houden. Maar daardoor doen we zo veel half. Als je leert om te jongleren, begin je met twee ballen: daar heb je de volledige aandacht voor. Pas als je die goed onder controle hebt, neem je er een nieuwe bal bij. En als je de derde ook onder controle hebt, kan er weer een nieuwe bal bij en ga zo maar door. In het werkelijke leven is dat precies zo. En toch beginnen we vaak met vijf of meer ballen tegelijk. Omdat ons ego gestreeld wordt dat men ons vijf ballen geeft, omdat anderen nou eenmaal ook vijf ballen hebben, omdat we van onszelf vinden dat we vijf ballen zouden moeten aankunnen. Er zijn allerlei redenen waarom we meteen met vijf of meer ballen beginnen. Hoeveel ballen houd jij in de lucht? En welke daarvan wil of moet je ook echt zelf in de lucht houden?

Resultaten behalen is geen hocuspocus, maar focus focus

De tegeltjeswijsheid is waar: resultaten behalen is geen hocuspocus, maar focus focus. Hoe beter je weet welke ballen jij zelf in de lucht moet houden, hoe groter de kans dat het je gaat lukken. Je stelt mensen niet meer teleur, want je kunt heel duidelijk zeggen welke ballen in de lucht van jou zijn en omdat het er maar een paar zijn, lukt het je ook om die niet te laten vallen.

Om te bepalen welke ballen je in de lucht gaat houden, is het handig om doelen te stellen. Doelen voor de organisatie en voor medewerkers. En doelen voor jezelf. Begin daar maar eens mee. Wanneer doe jij je werk goed? Wanneer ben jij tevreden? Dat hoeven geen grootse doelen te zijn. Liever niet zelfs: onze hersenen zorgen er bij grote doelen namelijk voor dat we bevriezen, vechten of vluchten. Om je hersenen niet in paniek te laten raken, kun je daarom de doelen beter opknippen: in plaats van jaardoelen, maak je bijvoorbeeld kwartaaldoelen.

Wanneer doe jij het dit kwartaal goed? Alleen de ballen die daaraan bijdragen houd je in de lucht, de rest laat je vallen of laat je door anderen hooghouden.

Het laten vallen van ballen vinden veel leidinggevenden eng. En ook het overlaten van ballen aan anderen is spannend. Hierbij speelt de Superman of Wonder Woman in ons een grote rol. We overschatten onszelf en onderschatten anderen. En de grap is dat zo lang we dat doen, we ook bevestigd krijgen dat we de ballen wel zelf in de lucht moeten houden. Hierbij geldt het actie-reactie patroon: als jij altijd degene bent die bijvoorbeeld de agenda opstelt voor de vergadering, zullen anderen achterover leunen en niets doen. Stop je ermee, dan staat er de eerste keer misschien niets op de agenda en de tweede keer ook niet, maar ik weet zeker dat er de derde keer punten van anderen komen die ervoor zorgen dat jullie een goed overleg hebben en zaken worden besproken die écht nodig zijn. Dat geldt ook voor de ballen die je in de lucht houdt: soms moet je even investeren om straks minder zelf te hoeven doen. Een kind leren om z’n schoenveters te strikken kost even wat tijd en energie, maar het levert je uiteindelijk op dat je niet meer tien keer op een dag veters hoeft te strikken.

Je simpelweg afvragen wat er in het ergste geval kan gebeuren als jij de bal niet omhoog houdt is vaak voldoende om de bal te laten vallen of aan een ander over te laten. Doe je Superman of Wonder Woman cape af en wordt gewoon een mens. Want zo lang jij die cape draagt en heldhaftig alle kolen uit het vuur haalt, hoeven anderen zichzelf niet te redden. Ben duidelijk naar anderen welke ballen jij in de lucht houdt en welke ballen je verwacht dat anderen in de lucht houden. Als je de verwachtingen goed afstemt, dan doe jij minder en bereik je samen met anderen betere resultaten.

Prioriteer

Als je jouw hocuspocus focus focus doelen hebt bepaald, is het vervolgens natuurlijk van belang om deze ook te realiseren. Maar we worden vaak geleefd: allerlei klusjes komen op ons af en daardoor komen we nooit toe aan de echt belangrijke zaken. De prioriteitenmatrix, door President Eisenhower gebruikt en door Stephen Covey opgenomen in zijn managementboeken, helpt om wel te komen tot jouw doelen. De matrix geeft aan hoe je kunt prioriteren welke taken je aandacht geeft.

Taken die urgent zijn moeten nu gebeuren, of we hebben het gevoel dat ze nú moeten gebeuren en taken die belangrijk zijn zorgen ervoor dat we onze hocuspocus focus focus doelen halen. Toen ik druk-druk-druk was, bestond mijn dag voor het overgrote deel uit het uitvoeren van taken die in het kwadrant urgent belangrijk of urgent onbelangrijk behoren. Ik nam zelden de tijd voor niet-urgente en belangrijke taken, zoals bijvoorbeeld het maken van een goed plan of schrijven van een strategie.

De eerste verandering die ik zelf heb doorgevoerd en die ik nog steeds elke dag toepas, is dat ik de dag start met taken die belangrijk zijn, maar niet urgent. Zonder die gewoonte zou het boek dat ik nu aan het schrijven ben nooit volgend voorjaar in de boekenwinkels liggen: het schrijven van elk hoofdstuk is namelijk belangrijk, maar niet urgent. Als ik daar niet elke dag mee was begonnen, was het me nooit gelukt om zo veel te schrijven. Dus de zaken die helpen om jouw hocuspocus focus focus doelen te realiseren komen altijd eerst. Plan deze belangrijke taken in, maak er ruimte voor en zorg ervoor dat er niets tussenkomt. Uiteraard gaan zaken die urgent zijn wel voor, brandjes moeten nou eenmaal worden geblust: maar alleen als ze urgent én belangrijk zijn! Vaak kunnen anderen ons laten denken dat een taak heel urgent en belangrijk is, maar is dat onbelangrijk voor ons en belangrijk voor die ander. Als de raad van bestuur bijvoorbeeld op je voicemail staat dat je nu een rapport moet aanleveren, klinkt dat heel urgent en belangrijk, maar is dat ook echt zo? Dans niet meteen naar de pijpen van een ander en vraag je af of je meteen in de actiemodus moet schieten. Wellicht kan de taak ook later uitgevoerd worden, of door iemand anders.

Als je het werk dat je doet echt goed wil doen en je wilt voorkomen dat je het in de toekomst onnodig druk hebt: leer dan van de urgente en belangrijke taken! We zijn zo vaak bezig om brandjes te blussen, dat we, zodra het vuur is gedoofd, opgelucht verder gaan met ons werk. Maar daarmee voorkomen we niet dat volgende week eenzelfde brand ontstaat. Maak het belangrijk dat wordt onderzocht waarom een brand ontstond en kijk of je de brand voor een volgende keer kunt voorkomen. Het uitzoeken van zoiets wordt dus een taak die in het belangrijke, niet urgente kwadrant komt en je dus moet plannen.

En dan zijn er nog taken die niet urgent en onbelangrijk zijn: doe ze gewoon niet. Alle nieuwsbrieven waarop je geabonneerd bent maar die je niet écht helpen: schrijf je uit. Kopjes koffie drinken met mensen die niet bijdragen aan jouw doelen: niet doen. Categoriseren van mails in mappen, zonde van je tijd. Uren scrollen op LinkedIn en Facebook: waarom?

Veel mensen kennen de matrix, weinig passen deze echt toe

De matrix is bij veel leidinggevenden bekend en toch wordt hij zelden echt toegepast. Dat komt omdat onbelangrijke, maar wel urgente taken ons een kick geven als we ze afronden. En de taken die we eigenlijk niet zouden moeten doen, omdat ze niet urgent én onbelangrijk zijn, vinden we gewoon lekker: deze afleiding zorgt ervoor dat we ons niet hoeven te verdiepen, ze kosten weinig inspanning. Maar vaak voel je je rot na dat soort taken, want een halfuur huizen bekijken op Funda, terwijl je niet echt hoeft te verhuizen, zorgt ervoor dat je weer niet bent toegekomen aan de belangrijke zaken. Je hebt weer niet kunnen werken aan dat ene strategieplan.

Stel je eens voor dat je elke dag start met een belangrijke, niet urgentie taak. Het eerste werkuur van de dag besteed je aan je hocuspocus focus focus doel: dat zou je toch een mega kick geven? Als dat lukt, dan doe je de dingen die je wel doet echt goed en na het afronden van deze taak, heb je genoeg energie voor de hele dag.

Kritisch kijken naar vergaderingen

Kijk om minder druk te zijn ook eens naar alle vergaderingen die je hebt: leidinggevenden verspillen zo veel tijd aan nutteloze overleggen of afspraken. Zeker nu we veel thuiswerken wordt voor elke scheet een online overleg ingeschoten. Overleggen zijn vaak energieslurpers die niet echt iets opleveren. Vraag jezelf eens af of je bij alle overleggen die nu in je agenda staan echt aanwezig moet zijn. Gelukkig zijn er veel leidinggevenden die deze vraag steeds vaker stellen en daardoor minder onnodige overleggen hebben. Helaas is het gevolg daarvan ook dat veel anderen hun tijd aan een overlegtafel verdoen, omdat bepaalde beslissers ontbreken. Als je conclusie is dat jij ergens niet bij hoeft te zijn, is dus de vervolgvraag of daarmee een beslisser gemist wordt en wat de oplossing is. En wanneer je vindt dat je wél bij een overleg moet zijn, is de vervolgvraag: zijn de andere benodigde mensen er ook allemaal bij? Nee: ga je tijd niet verdoen en verzet de vergadering zodat de juiste mensen er wel bij kunnen zijn.

Houd de cape van Superman of Wonder Woman in de kast en accepteer niet elke afspraak die in je agenda belandt: zeg nee. Jij hoeft niet overal bij te zijn, er zijn veel anderen die prima voor jou informatie kunnen delen of besluiten kunnen nemen. En als je verwacht dat anderen het lastig vinden dat jij nee zegt, geef dan een reden waarom je nee zegt. Wist je dat mensen een ‘nee’ veel makkelijker accepteren als er een reden voor de afwijzing wordt genoemd? Het schijnt dat het woordje ‘omdat’ wonderen doet: je wordt in de supermarkt eerder voorgelaten als je zegt: mag ik even voor, omdat mijn oma jarig is, dan wanneer je alleen vraagt of je voor mag. Terwijl de jarige oma totaal niet relevant is voor de supermarktrij, zijn mensen door die toevoeging aan de vraag eerder geneigd om je voor te laten. Dus als je nee zegt en je wilt dat jouw afwijzing wordt geaccepteerd, vertel ook waarom je afzegt.

Nog een laatste praktische tip: overleggen worden vaak standaard 1 uur ingepland. Vraag je altijd (hardop) af of die vergadering ook echt 1 uur moet duren. Kan het ook in een half uur?

2. Doe wat je wel doet goed

Vroeger was mijn studentenkamer altijd keurig opgeruimd in een tentamenperiode. Mijn schoenen waren gepoetst en de afwas gedaan. We noemden dat SOA’s: studie ontwijkende activiteiten. Ik coach veel leidinggevenden die precies hetzelfde doen: in plaats van een ingewikkeld stuk schrijven, of een moeilijk gesprek aangaan, doen ze allerlei andere zaken.

Ik heb nog steeds de neiging om werk dat ik lastig vind uit te stellen, maar sinds ik de dag start met de belangrijke, niet urgente taken, heb ik er een stuk minder last van. In de ochtend heb ik, zoals de meeste mensen, de meeste denkkracht, waardoor ik deze taken veel makkelijker afrond dan aan het einde van de dag. En omdat ik de belangrijke en soms ook moeilijke of vervelende taken meteen in de ochtend doe, zit ik niet heel de dag te denken aan die taak. Dat uitstellen kost allemaal hersencapaciteit. Elke gedachte die je hebt over een taak die je aan het uitstellen bent, verspilt capaciteit van je hersenen die je daardoor niet ergens anders aan kunt besteden. En je wordt er ook nog eens chagrijnig van als je heel tijd het stemmetje in je hoofd hoort zeggen wat je allemaal nog moet doen. Dus voorkom uitstelgedrag en begin gewoon!

Ik hoorde van een opruim goeroe eens de tip om elke dag een keukenwekker op vijf minuten te zetten: die tijd neem je om op te ruimen. Want, zo is haar idee, we zien vaak op tegen opruimen en doen dan niets: vijf minuten is beter dan niets. Zo kun je ook tegen jezelf zeggen dat je vijf minuten aan die vervelende klus gaat werken. Grote kans dat als je eenmaal bezig bent je in een flow raakt en doorgaat. En anders heb je in ieder geval vijf minuten aan die klus gewerkt.

Een leidinggevende die ik coachte geeft zichzelf juist een maximale tijd om aan een presentatie te werken. Als de tijd is verlopen stuurt ze haar werk naar anderen en vraagt ze om feedback. Voorheen werkte ze vaak uren aan een stuk en pas als het in haar ogen perfect was vroeg ze om feedback. Door haar nieuwe werkwijze bespaart ze veel tijd én kan ze de feedback beter aannemen: omdat ze de presentatie zelf nog niet 100% goed vindt, is het voor haar veel makkelijker om open te staan voor de mening van anderen. En daardoor worden haar presentaties beter in minder tijd. Dit betekent natuurlijk niet dat je een presentatie over de schutting moet gooien, maar ik vind het een mooi voorbeeld van bewust omgaan met je tijd. En het maakt duidelijk dat je samen tot betere resultaten komt dan alleen.

Voorkom afleiding

Een andere reden dat we ons werk vaak niet goed en op tijd af hebben, is de enorme afleiding die er tegenwoordig is met alle digitale berichten. En elke keer dat jij naar een pop-up bericht op je scherm kijkt, moet je weer even schakelen om verder te gaan met hetgeen waarmee je bezig was. Wanneer je een taak gecontenteerd wil uitvoeren, zorg er dan voor dat je niet afgeleid raakt: niet door digitale onderbrekingen en niet door mensen die je afleiden. Kies een werkplek die rustig is of zet een koptelefoon op. En zet alle notificaties en pop-ups uit: van je computer, tablet en telefoon. Leg je telefoon uit het zicht als je aan het werk bent en concentreer je volledig op je taak.

Ook voor gesprekken die je voert met anderen adviseer ik trouwens om je telefoon weg te leggen. Wist je dat mensen de kwaliteit van een gesprek veel positiever ervaren als er geen telefoon aanwezig is? Volgens onderzoekers aan de Virginia Tech University missen mensen bij de aanwezigheid van de telefoon empathie en onderling contact, waardoor ze de gesprekskwaliteit lager beoordelen. En zelfs als je niet op je telefoon kijkt, maar deze op tafel legt, beoordelen gesprekspartners het gesprek als minder waardevol. Ook als de telefoon is omgedraaid en het scherm niet te zien is! De telefoon op tafel suggereert namelijk dat er elk moment een onderbreking van het gesprek kan zijn, omdat iets of iemand anders belangrijker is dan jij. Gewoon in je zak of tas houden die telefoon dus.

Behalve als je in een gesprek constateert dat je een taak hebt die je met je telefoon in minder dan drie minuten kunt doen. Deze drie-minuten-regel leerde ik van Inge, een leidinggevende die ik coachte. De regel is als volgt: voer taken die minder dan drie minuten duren altijd meteen uit. Het kost je meer tijd om het op je to-do-lijst te zetten dan ze daadwerkelijk uit te voeren. En als je het gaat onthouden, verbruik je onnodige hersencapaciteit. Tijdens een coachingsgesprek met Inge kwam ter sprake dat ze er verstandig aan deed om een overleg te plannen met iemand. Ze zei “ik heb met mezelf afgesproken dat ik alle taken die ik binnen drie minuten kan uitvoeren, meteen doe. Vind je het goed als ik dit overleg meteen even inplan?” Ik vond het inspirerend dat ze dit deed en voelde me totaal niet gepasseerd dat ze ‘in mijn tijd’ die afspraak maakte. Ik ben de regel daarna zelf ook gaan hanteren en beveel het andere leidinggevenden ook aan.

Stop de mail rondpomp cyclus

Eén van mijn eerste leidinggevenden was Raymond. Ik mocht van Raymond geen vragen aan hem mailen, of digitaal verzoeken bij hem neerleggen. Enkel mails die hij verwachtte las hij, zoals bijvoorbeeld een uitwerking waar hij naar had gevraagd. Vragen die hij per mail kreeg, beantwoordde hij niet, tenzij deze eerst face-to-face of via de telefoon waren afgestemd. Het klinkt verschrikkelijk, maar was voor mij zo leerzaam! Ik besefte namelijk hoe vaak ik een mail wilde sturen zonder dat ik eerst zelf echt had nagedacht wat ik van hem nodig had en zonder dat ik zelf mogelijke oplossingen had bedacht. Zijn verbod op ‘over de schutting gooi e-mails’ zorgde ervoor dat ik veel meer zelf ging nadenken en niet uit gemakzucht een mail naar hem stuurde.

Verbied ‘over de schutting gooi e-mails’

Mails zorgen er heel vaak voor dat we werk rondschuiven. Iemand heeft een probleem en stuurt daarom een mail naar iemand anders. Op dat moment is de probleemhouder even van het probleem af, het zit namelijk in de inbox van de ander en zolang het daar zit, hoeft diegene de bal even niet in de lucht te houden. Die ander doet hetzelfde, die reageert op de mail door iets terug te sturen of misschien nog naar iemand anders te sturen, eventueel in cc. Ook dan is de mail verzonden en ligt het probleem in een andere inbox: zolang het probleem als een heet ijzer wordt doorgegeven van inbox naar inbox, wordt het niet opgelost. En ondertussen zijn er allemaal mensen mee bezig, want iedereen leest de mail, denkt er even over na en schuift het weer door. Met e-mail houden we elkaar bezig: stop met de mail rondpomp cyclus! Jij als leidinggevende kan er het beste mee stoppen: verbied ‘over de schutting gooi e-mails’.

Dat betekent dat je zelf het goede voorbeeld moet geven natuurlijk. Ook jij als leidinggevende zou niet moeten willen meewerken aan de rondpomp cyclus. En ik kan je vertellen dat dat best lastig is. Ondanks de goede lessen van Raymond, overkomt het mij nog steeds wel eens dat ik een hele mail heb getypt en ik me pas realiseer dat het een ‘over de schutting-gooi-mail’ is op het moment dat ik op `verzenden’ wil klikken. Op zo’n moment is het heel verleidelijk om de mail toch te verzenden, want als ik het verstuur is er weer even een aap van mijn schouder. Maar het zou de rond pomp cyclus in gang zetten en dat wil ik niet. Vaak bel ik de persoon aan wie ik wilde mailen en bespreek wat ik in mijn mail had getypt. Doordat ik een heel verhaal heb getypt, weet ik precies wat mijn vraag is en kan ik snel tot de kern komen. Elke keer als dit me overkomt, ben ik verbaasd over het verschil tussen mailen en bellen.

Ik denk dat negentig procent van die gesprekken namelijk veel meer opleveren dan dat ik met een mail had kunnen realiseren. Want als je met een ander praat, kom je samen op iets wat je met heen-en-weer-mailen nooit voor elkaar krijgt. Je reageert direct op elkaar en kan daardoor heel snel schakelen. En daardoor blijft het probleem niet in mailboxen hangen, maar wordt het opgelost zonder dat veel mensen er onnodig druk mee zijn. Elke keer als jij iemand mailt, moeten jij en die ander zich concentreren op een mailtje. Vaak gaan er wel vijf of zes mails heen en weer en worden hierbij ook nog anderen meegenomen in de loep. Als je elkaar telefonisch of live spreekt, besteed je er beide één keer aandacht aan en als het klaar is, ga je weer verder met je andere werk. Veel effectiever!

Als je wel mailt, doe het dan goed

En als je dan toch iets vraagt per mail, doe het dan goed. In de enorme hoeveelheid mails die we tegenwoordig ontvangen, is het wel zo prettig als mails ons weinig tijd kosten. Onderstaande mail kost bijvoorbeeld onnodig veel tijd en is behoorlijk irritant om te lezen:

  1. Ik weet pas wat van me verwacht wordt als ik alles heb gelezen.
  2. Ik moet een keuze maken.
  3. Ik moet actie ondernemen.
  4. Ik krijg allerlei informatie die niet relevant is.

Beste Martine,

Gisteren is bij mij thuis de vaatwasser kapot gegaan. De hele keuken stond onder water, echt heel vervelend. Ik heb meteen de monteur gebeld en gelukkig kan hij morgen komen. Helaas kan hij niet `s middags, dan moest hij op zijn kleinzoon passen. Hij komt dus morgenvroeg, tijdens onze afspraak. Mijn man is morgenvroeg niet thuis, die heeft een afspraak in het ziekenhuis en dat kun je nooit makkelijk verzetten. Dus daarom zal ik aanwezig moeten zijn en wil ik onze afspraak verzetten. In de middag heb ik om 16:00 dat ene sollicitatiegesprek waarbij ik aanwezig moet zijn, daarom kan ik alleen om 15:00 uur of om 17:00 uur. Nou vind ik 17:00 uur eigenlijk niet zo prettig, want ik moet de kinderen ophalen bij de BSO en ze worden altijd chagrijnig als ik te laat kom. Laat je me weten wanneer je kunt? Heel fijn als we de afspraak kunnen verzetten.

Bedankt en ik hoor het graag!

Groet, Brigitte

Als Brigitte was begonnen met de kern van haar boodschap en even de moeite had genomen om in mijn agenda te kijken, waren veel irritaties voorkomen. Ook hoef ik niet alle details te kennen, hoewel ik het wel prettig vind om een reden van de afspraakwijziging te weten, omdat ik dan begrijp waarom mijn agenda moet worden aangepast. Onderstaande mail is een stuk prettiger.

Beste Martine,

Ik heb onze afspraak van morgenvroeg 10:00 uur verzet naar 15:00 uur.

Mocht dit niet uitkomen, laat je dat dan even weten?

Ik zag in je agenda dat dit tijdstip nog vrij is en ik kan er niet onderuit om in de ochtend even thuis te zijn om een monteur binnen te laten die onze defecte vaatwasser gaat monteren.

Bedankt en tot morgen.

Groet, Brigitte

Hoe zien jouw mails eruit? En de mails die in jouw inbox komen? Lijken die op de eerste of de tweede mail? Voorkom dat je zelf irritante mails verstuurt en begin altijd met hetgeen je verwacht van de ander en leg vervolgens kort uit waarom je deze vraag stelt.

Voorkom een kettingreactie in het weekend

Een leidinggevende die ik coachte wilde de rondpomp cyclus van mails verminderen en deed dat niet alleen door zelf minder mails te sturen, hij veranderde ook het moment waarop hij mailde. Hij werkte zelf namelijk graag op zondag, dan had hij rust: niemand die hem stoorde. Hij gebruikte de zondag altijd om taken af te ronden die door de week waren blijven liggen en hij bereidde op zondag de komende week voor. Maar als ‘de baas’ mailt op zondag, zijn heel wat medewerkers geneigd om terug te mailen om te laten zien dat zij ook op zondag hun mail lezen. Om ervoor te zorgen dat zijn mails geen kettingreactie in weekends teweegbrachten, verstuurde hij de mails pas maandagochtend. Hij typte ze wel op zondag, maar stelde het moment van verzenden in op maandagochtend.

Laat je leiden door je plan en niet door je inbox

Je kunt de rondpomp cyclus verminderen door zelf minder te mailen, op andere tijdstippen te mailen en door een verbod te leggen op over-de-schutting-mails, maar helemaal voorkomen zal je het lezen van mails nooit. Sommige leidinggevenden hebben een secretaresse die mails voor ze leest en soms ook beantwoordt, maar vaak heeft een leidinggevende zelf toch heel wat berichten te verwerken en laat hij of zij zich leiden door de volle inbox.

De meeste mensen beginnen hun werkdag namelijk met hun mail. Ik begon daar in mijn druk-druk-druk-periode zelfs al `s morgens in bed mee op mijn smartphone. Maar ook als mensen pas op kantoor beginnen met werk, is het eerste wat ze doen: hun mail bekijken. En dat is zo zonde! Want je wordt op die manier geleefd door je inbox: je wordt er reactief van. Omdat je reageert op zaken die in je inbox zitten, kom je niet toe aan de taken die het verschil maken. Mails afhandelen zorgt namelijk bijna altijd voor het uitvoeren van onbelangrijke taken. Bedenk daarom vooraf welke doelen je wilt realiseren op een dag en begin daarmee.

Praktische tip: Houd je telefoon uit je slaapkamer. Als je naar je bed gaat, ga je naar bed. Je komt zo niet in de verleiding om toch te mailen. Het meest gehoorde excuus: “maar het is ook mijn wekker”, koop een wekker!

Mijn minder-mail-experiment

Ooit deed ik een experiment om minder te mailen. Ik heb een jaar lang slechts één keer per week mijn mail gelezen: in mijn out-of-office had ik geschreven dat ik elke dinsdagmiddag mijn mail las, omdat ik een experiment deed. Ik wilde proberen om minder tijd achter mijn computer en meer tijd op de werkvloer te besteden. Als de mailer eerder dan dinsdagmiddag een reactie wilde, was ik beschikbaar per app of telefoon.

Het experiment was zeer geslaagd! Er waren dagen dat ik geen computer aanraakte en vrijwel alleen op de werkvloer was. Als ik wel achter de computer zat, deed ik alleen hetgeen waarvoor ik achter de computer was gekropen: de belangrijke, niet urgente taken. En omdat ik tussen mijn taken door niet steeds naar mijn mailbox ging, besteedde ik geen enkele minuut aan taken die ik niet zelf vooraf had bedacht om uit te voeren. Mijn to-do-lijst was binnen no time klaar en ik had echt tijd om daar te zijn waar het gebeurt: op de werkvloer.

Na verloop van tijd kreeg ik veel minder mail, mensen wisten dat ik het toch niet las. Ze belden, of losten hetgeen waarvoor ze belden zelf op. Ik bracht dus niet alleen minder tijd door achter de computer, ik werkte überhaupt minder uren en leverde hetzelfde, zo niet een beter resultaat.

De reacties op mijn experiment waren over het algemeen positief. Een aantal mensen heeft mijn voorbeeld zelfs overgenomen, niet zo extreem als ik door maar eens per week de mail te lezen, maar wel bijvoorbeeld drie keer per week op een vast tijdstip. En er waren ook mensen die het ronduit belachelijk vonden: ik was consultant, ik zou toch ten alle tijden beschikbaar moeten zijn!?

Kan jij het je permitteren?

Of je het kunt permitteren om maar eens per week je mail te lezen, hangt natuurlijk heel erg af van je functie en positie in de organisatie. Toen ik als zelfstandige ging werken ben ik weer vaker mijn mail gaan lezen: ik wilde nieuwe klanten niet mislopen omdat ik mijn mail maar eens per week las. Ik lees mijn mail dus weer elke dag, maar wel op gezette tijden: om 12:00 uur en om 17:00 uur. Daardoor laat ik me niet leiden door mijn mailbox en ik besteed ik mijn meest productieve uren niet aan mail, maar aan belangrijkere zaken. Deze tijdstippen zijn voor mij ook een manier om het mailen kort te houden. Mijn maag zorgt er namelijk vanzelf voor dat ik stop met werken en ga eten.

Jij hebt als leidinggevende waarschijnlijk de positie om het organisatiesysteem wat betreft mail uit balans te halen: jij kunt de rondpomp cyclus doorbreken. Experimenteer eens met een out-of-office waarin je schrijft wanneer je jouw mail leest en vraag mensen om tot die tijd zelf actie te ondernemen. Ik ben benieuwd wat er met medewerkers gebeurt. En ik ben ook benieuwd wat er met jou gebeurt. Ik was namelijk de eerste weken echt onthand als ik mijn dag begon. Ik was zo gewend om bij binnenkomst achter mijn computer te kruipen om daar, al mails wegwerkend, te bedenken wat ik de rest van de dag ging doen. Ik wist niet goed hoe ik de dag moest beginnen. Ik wilde op de werkvloer zijn, maar wat ging ik daar eigenlijk doen? Er waren echt dagen dat ik `s morgens binnenkwam, naar het koffieapparaat liep en dan een beetje ging ronddrentelen. Pas toen ik voor mezelf bepaalde waar ik de ochtend wél mee ging beginnen, werd ik productief. Ik bepaalde elke week wat ik de week erop ging doen en hield me strak aan die agenda. Zo kon mijn dag bijvoorbeeld beginnen met het uitwerken van een stuk, het maken van een training, of met een gericht rondje op de werkvloer, waarbij ik me bijvoorbeeld voornam om te kijken naar één aspect dat voor kanten belangrijk was.

Gebruik je agenda

Het maken van een goede agenda én je houden aan die agenda is essentieel om het werk dat je wel doet goed te doen. Het voorkomt namelijk dat je geleefd wordt door wat zich aandient. Dus zet alles wat je wilt doen in je agenda. Maar zorg er wel voor dat je niet heel je agenda volpropt, want er zullen altijd dingen tussendoor komen. Je weet dat dit altijd gebeurt, dus plan ook onvoorziene taken. Misschien vraag je je af hoe je iets kunt plannen waarvan je nog niet weet dat het gaat komen. Dat is heel simpel, zet elke dag een blok van twee uur ‘onvoorziene taken’ in je agenda en je hebt altijd ruimte om te schuiven.

Een koekjesfabriek maakt ook planningen voor zestig tot tachtig procent van de vaste bestellingen en houdt de rest open voor bijzondere opdrachten. Goed plannen van een productielijn werkt hetzelfde als jouw agenda. Reserveer tijd voor onverwachte zaken: ook al zijn ze onverwacht, je kunt wel verwachten dat ze komen, dus houd daar tijd voor vrij.

Als je alles wat je doet in je agenda zet, kun je makkelijker keuzes maken. Wanneer je bijvoorbeeld gevraagd wordt voor een bepaald project, kun je in je agenda precies zien of je daar wel of geen tijd voor hebt. En als het belangrijk is, maar je hebt er geen tijd voor, dan kun je het geplande werk makkelijker verschuiven en zien wat de consequenties daarvan zijn.

Gun jezelf ook regelmatig tijd om te reflecteren. Ik doe dit zelf bijvoorbeeld elke vrijdagmiddag. Ik bekijk dan wat ik deze week wilde realiseren en check of dat is gelukt. En ik kijk naar de volgende week: wat staat er gepland, welke taken hebben de meest voorrang en wat moet ik doen om mijn doelen te realiseren?

Iemand anders beheert je agenda

Beheert iemand anders jouw agenda? Ik ken secretarieel ondersteuners die goud zijn voor leidinggevenden. Ze begrijpen heel goed wat voorrang heeft, hoe ze ervoor zorgen dat er precies voldoende tijd wordt genomen voor afspraken, plannen voorbereidingstijd in als dat nodig is en weten op een charmante manier onbelangrijke afspraken af te wijzen. Maar helaas ken ik ook heel veel secretarieel ondersteuners die dat niet doen. En leidinggevenden die daarmee akkoord gaan!

Iemand die jou ondersteunt, heeft ook het recht om jou succesvol te ondersteunen. Als jij niet tevreden bent over degene die jou ondersteunt, kijk dan eerst eens naar jezelf: in hoeverre heb jij diegene laten weten wat je belangrijk vindt? Hoe vaak geef je die persoon feedback? Wellicht herken je het volgende patroon: een secretarieel ondersteuner plant een afspraak, de leidinggevende ziet deze afspraak in de agenda verschijnen en baalt hiervan: deze afspraak heeft geen prioriteit. De leidinggevende denkt ‘ik doe het wel weer zelf’ en annuleert de afspraak. De secretarieel ondersteuner ziet dat de leidinggevende de afspraak weigert en denkt bij een volgende afspraak ‘als het niet goed is, verandert de leidinggevende het toch zelf wel’. In dit patroon balen zowel de leidinggevende als de secretarieel ondersteuner. Is er bij jou en jouw secretarieel ondersteuner een ongewenst patroon? Doorbreek het!

Zorg dat degene die jouw agenda beheert heel goed begrijpt wat jouw prioriteiten zijn. Overleg regelmatig met die persoon en deel jouw doelen, zodat degene die jouw agenda beheert zelf de prioriteitenmatrix kan gebruiken om afwegingen voor je te maken. Investeer hierin!

Praktische tips

  • Zet al je afspraken in je agenda incl. reistijd en voorbereiding en uitwerkingstijd.
  • Zet ‘mail-tijd’ in je agenda (en zorg dat dit max 3x per dag is).
  • Deel je dag zo in dat je inspanning en rust afwisselt.
  • Houdt 2 uur ‘onvoorziene taken’ tijd per dag aan.

3. Wees (mentaal) aanwezig

Hoe vaak ben jij aanwezig op de werkvloer? En dan bedoel ik niet dat je bij een overleg bent, of in de kantine zit, maar echt daar waar het gebeurt: in de winkel, in de klas, in het pakhuis, in het callcenter, aan de lopende band. Op het moment dat het gebeurt: dus ook tijdens de nachtdienst en in de ochtendspits. Hoe vaak lukt dat jou? Hoe vaak lukte het voor corona en hoe vaak lukt het je nu?

Dat is een belangrijke vraag, want als je veel in contact bent met medewerkers en vaak ziet hoe ze hun werk doen en wat reacties van klanten zijn, maak je verbinding met medewerkers: je begrijp hun werk en zij zien jou, waardoor je benaderbaar bent.

Laten we kijken of je van aanwezig zijn op de werkvloer prio nummer één kunt maken.

Waarschijnlijk denk je nu: ‘maar Martine, je ging me toch vertellen hoe ik minder druk kon zijn? Als ik ook nog eens op de werkvloer moet zijn, houd ik helemaal geen tijd meer over: een rondje op de werkvloer zorgt zelfs voor extra werk, want dan spreken medewerkers me aan en kom ik met een hele to-do-lijst terug op kantoor’. Dat klopt, maar is dat niet jouw werk als leidinggevende: ervoor zorgen dat mensen op de werkvloer hun werk goed kunnen doen? Daar wordt immers het geld verdiend, daar ligt het bestaansrecht van je organisatie.

Leidinggevenden worden zo opgeslokt door vergaderingen en administratieve onzin, dat ze geen tijd meer hebben om te doen wat ze zouden moeten doen; ervoor zorgen dat medewerkers op de werkvloer hun werk naar behoren kunnen doen.

Als je alle tips uit dit artikel toepast, heb je tijd om op de werkvloer aanwezig te zijn. En als het je eenmaal lukt om vaker aanwezig te zijn op de werkvloer, zal je merken dat het je op de lange termijn tijd bespaart. Problemen komen dan namelijk sneller naar boven, waardoor ze niet gaan etteren en onnodig groot worden. En je neemt betere beslissingen, omdat anderen je niks meer op de mouw kunnen spelden: jij begrijpt wat er echt speelt op de werkvloer en dat is zo veel meer waard dan het (verkeerd) interpreteren van dashboards met de laatste bedrijfsresultaten. Want dat is helaas hoe veel leidinggevenden hun organisatie besturen, op basis van cijfers die op heel veel verschillende manieren kunnen worden uitgelegd.

Vast moment op de werkvloer

Tijd op de werkvloer is vaak het eerste dat wordt geschrapt als het drukker wordt. Toen Marjan Rintel COO was bij NS, was zij elke woensdagochtend op de werkvloer. Dat werd nooit geschrapt. Waarom haar dat lukte: het stond in haar agenda en iedereen wist dat die woensdagochtend in een trein, op het perron of in een werkplaats haar prioriteit voor die ochtend had. Het helpt als je uitspreekt naar anderen wanneer en waarom je op de werkvloer bent. En het helpt als dit een vast moment is.

Mentaal aanwezig zijn

Dat je op de werkvloer aanwezig bent, wil niet zeggen dat je er altijd moet zijn. Dat is wel wat ik tijdens mijn eerste baan als consultant deed. Voordat de eerste medewerkers begonnen was ik er al en ik bleef totdat de laatste naar huis ging. Mijn werk begon al daarvoor: zodra ik `s morgens in de auto stapte, belde ik met mensen van het werk en ook op de terugweg had ik allerlei telefonische overleggen. Gedurende de dag werkte ik zonder te pauzeren en at ik een boterham achter mijn computer, als ik niet vergat te eten. `s Avonds logde ik nog even in en als ik bij een bedrijf met ploegendiensten werkte, was ik er ook vaak in de nacht, in het weekend, of heel vroeg in de ochtend.

Tanden op elkaar en doorgaan was mijn motto

Toen ik de keuze heb gemaakt om rustmomenten in te lassen, merkte ik pas hoe enorm gejaagd ik altijd was! Ik had weleens gelezen dat een mens zich maar 45 minuten achtereen kan concentreren, maar geloofde dat niet: tanden op elkaar en doorgaan, dat was mijn motto. Pas toen ik rustmomenten nam, ervaarde ik dat ik me beter kon focussen. Waar ik voorheen weleens iets las en dan aan het eind van de pagina weer terug moest lezen om te bepalen wat ik van de tekst vond, deed ik mijn werk na een pauze geconcentreerd en in één keer goed. En dat niet alleen, ik was in groepen ook veel meer alert op wat er speelde.

Als coach, maar ook als leidinggevende, is het van essentieel belang dat je niet alleen hoort en ziet wat mensen zeggen en doen, maar dat je ook merkt wat er onder water gebeurt. Omdat hetgeen er niet gezegd wordt, maar wel gevoeld en gedacht een voorspeller is voor het gedrag dat mensen gaan laten zien. Als mensen ja zeggen, maar nee denken, dan wil je daarmee aan de slag. Maar dan moet je dat wel doorhebben en ik kan je vertellen dat ik in mijn go-go-go modus heel veel onder water gedachten en gevoelens heb gemist.

Ik was mentaal onbereikbaar. En als ik het wel doorhad, had ik er geen tijd voor, dus wilde ik het ook niet zien. Want iets wat zich onder het wateroppervlak afspeelt is nooit zomaar opgelost, dat zijn vaak ingewikkelde kwesties. Vanaf het moment dat ik af en toe rust nam, kon ik mentaal veel beter aanwezig zijn. Doordat ik niet meer continu in de actiestand stond, nam ik écht de tijd voor anderen en hoorde ik écht wat ze te zeggen hadden. Daardoor werden ingewikkelde kwesties bespreekbaar en kon ik ze bij de kop vatten voordat ze gingen etteren.

Dus door mentaal aanwezig te zijn, lukt het om signalen op te pikken die je anders zou missen. En je bent voor anderen makkelijker benaderbaar. Loop jij met snelle passen, al bellend van de ene naar de andere vergadering? Of zie je eruit als iemand die aangesproken kan worden? Een leidinggevende die ik coachte liep altijd heel rustig door de gangen van het bedrijfspand, ook als hij haast had. Want, zo was zijn stelling: een leidinggevende die haast heeft, zorgt voor ongemak bij medewerkers. Tijdens mijn bijbaan in de horeca leerde ik hetzelfde, ik mocht niet gehaast biertjes tappen als het druk was, want dan worden de gasten ook onrustig. De kroegbaas leerde me: maak oogcontact en zeg relaxed glimlachend “ik heb je gezien en kom zo bij je”, daardoor ontspannen de gasten. Dat geldt natuurlijk ook voor jouw aanwezigheid op de werkvloer, bedrijfsgangen en wellicht zelfs de parkeerplaats. Straal rust uit en ben benaderbaar.

En er zullen ook momenten zijn dat je niet wilt dat medewerkers hele gesprekken met je gaan voeren: je kunt niet altijd bereikbaar en benaderbaar zijn. Wel zo fijn als dat voor anderen duidelijk is, of als je op dat soort momenten gewoon niet zichtbaar bent. Ik ken een leidinggevende die de locatie van zijn werk af laat hangen van het werk dat hij te doen heeft. Daar houdt hij rekening mee als hij zijn agenda plant: mail lezen doet hij tussen de medewerkers waaraan hij leidinggeeft, dat kan altijd worden onderbroken. En als hij werk heeft waarbij hij geconcentreerd moet zijn, zorgt hij dat hij dat thuis doet, of in een kantoorruimte waar niemand hem stoort.

Misschien ben je vanwege corona sowieso minder fysiek aanwezig, maar ook dan is het voor medewerkers prettig om te weten wanneer je benaderbaar bent en wanneer niet. Communiceer hier open over, geef aan wanneer je bereikbaar bent en zorg dat je er dan ook bent.

Stop met multitasken

Je werk zo inrichten dat je volledig de focus kunt hebben voor hetgeen je wilt doen is voor veel leidinggevenden een groot verschil met hun bestaande routines. De meeste leidinggevenden die ik ken doen namelijk honderd dingen tegelijk. Tijdens een overleg even een mailtje sturen of met iemand bellen en ondertussen een stapeltje papieren ondertekenen: ze doen het allemaal tegelijk. Zeker als ze in een online meeting zitten waarbij niet iedereen kan zien wat ze doen, is multitasken heel verleidelijk. Want het lijkt zo effectief dat multitasken, maar het blijkt dat je de kans op fouten met 50% vergroot als je twee dingen tegelijk doet. Stop met multitasken! Je wordt er doodmoe van: je hersenen zijn niet in staat om meerdere dingen tegelijk te doen. Dus doe één ding tegelijk.

Ook onafgewerkte gedachten kunnen onze hersenen niet aan. Als jij in je hoofd hebt dat je nog iets moet doen, dan is een deel van je hersenen bezig om te onthouden dat je dat moet doen. Open loopjes noemen ze dat. Alle open loopjes in je hoofd belasten je hersencapaciteit, waardoor je mentaal minder aanwezig kunt zijn. Dus maak dingen af, of zorg ervoor dat je hersenen erop vertrouwen dat je het niet vergeet: een to-do lijst dat je regelmatig bekijkt of desnoods een krabbel op je hand zullen ervoor zorgen dat je hersenen vertrouwen dat het goed komt: geen verspilde hersencapaciteit. Je moet er natuurlijk wel voor zorgen dat je jouw to-do-lijst ook regelmatig bekijkt, anders zijn je hersenen alsnog bezig om te onthouden wat er op dat lijstje staat, of de gedachte ‘denk aan het to-do-lijstje’ wordt onbewust verspilde hersencapaciteit.

Overigens kun je die onbewuste hersencapaciteit juist ook benutten. Ik heb weleens een lastig vraagstuk. Dan zeg ik tegen mijn hersenen dat ik een antwoord op die vraag wil op maandagmorgen 9:00 uur als ik achter mijn bureau zit. Het klinkt raar, maar het werkt echt: mijn onderbewustzijn gaat aan de slag met de vraag en op het moment dat ik klaar zit om eraan te werken, schakelt het onbewust nadenken over naar bewust denken en beantwoord ik de vraag. Probeer het maar eens!

Evalueer en ken jezelf

Er zijn allerlei manieren waarop je meer mentaal aanwezig kunt zijn: van het inlassen van appel-eet-moment tot het stoppen met multitasken en overbelasten van je hersencapaciteit. Misschien ben jij meer mentaal aanwezig als je elke dag mediteert, of vind je een andere manier die ik hier niet heb beschreven: als het voor jou maar werkt. Voor mij helpen alle manieren die ik in dit artikel heb beschreven, maar het belangrijkste voor mij is om überhaupt te herkennen wanneer ik niet mentaal aanwezig ben.

Als ik bijvoorbeeld niet goed hoor wat een ander zegt of wanneer ik tijdens een vergadering alvast nadenk over mijn vervolgafspraak. Mentaal aanwezig zijn is echt een kwestie van training en het begint bij bewustzijn.

Toen ik had besloten om niet meer druk-druk-druk te zijn, stond ik elke dag even stil bij de mentale aanwezigheid van mezelf die dag. Dat duurde maar een paar minuten en toch hielp het me enorm. Op de terugweg naar huis stelde ik mezelf de vraag in hoeverre het gelukt was om echt in het moment aanwezig te zijn en als het me niet was gelukt bedacht ik hoe dat kwam en wat ik eraan kon doen. Tegenwoordig evalueer ik niet meer dagelijks, maar nog steeds sta ik wekelijks even stil bij de mate waarin ik tijd en rust heb en mentaal aanwezig ben. Blik regelmatig achteruit en vooruit, zodat je stilstaat bij de mate van jouw mentale aanwezigheid.

Naast zo’n frequente evaluatie, is het ook prettig als je herkent wanneer je te veel ballen in de lucht probeert te houden. Ik heb zelf twee sterke signalen. De ene is fysiek: als ik gestrest ben voel ik dat in mijn rug. Een specifiek plekje naast mijn schouder begint te protesteren als ik te veel hooi op mijn vork heb genomen. Het andere signaal is heel praktisch: als ik `s avonds allerlei dingen zit te verschuiven in mijn agenda weet ik dat ik niet moet schuiven, maar keuzes moet maken. Beide signalen neem ik heel serieus, ik wil niet meer terug naar mijn go-go-go modus, dus ik bekijk altijd wat ik kan doen om weer rust en tijd te krijgen. En gelukkig helpt mijn man me ook. Wanneer ik in het weekend bijvoorbeeld kortaf tegen de kinderen doe, zegt mijn man: “moet jij niet even ergens in een café de krant gaan lezen ofzo?”. Gek genoeg heeft hij vaak eerder door dat ik druk ben in mijn hoofd dan ik.

Dus hoe krijg je tijd en rust om eigenaarschap te creëren?

Veel leidinggevenden zijn druk, veel te druk. Ze zijn druk: volle agenda’s en veel taken. En ze doen druk: druk zijn is de norm en rust nemen is not done. Veel leidinggevenden voelen zich heel verantwoordelijk: ze willen controle hebben en voelen de drang om zelf alles op te lossen wat niet goed gaat. Maar een leidinggevende is geen Superman of Wonder Woman! Doe die cape af en ben een gewoon mens. Want hoe meer jij als leidinggevende op je bordje hebt, des te minder er overblijft voor medewerkers om eigenaarschap voor te nemen.

Zo zorg je voor meer tijd en rust:

1. Minder doen:

  • Minder ballen in de lucht houden door doelen te bepalen: ballen die niet tot jouw focusdoelen behoren laat je vallen of geef je aan anderen
  • Prioriteren en handelen volgens jouw prioriteiten
  • Uiterst selectief zijn in afspraken en vergaderingen

2. Hetgeen je wel doet, goed doen:

  • Niet uitstellen maar gewoon doen
  • Afleiding voorkomen
  • De mail rondpomp cyclus stoppen en je niet laten leiden door je mailbox
  • Je agenda goed gebruiken

3. (Mentaal) aanwezig zijn:

  • Daar zijn waar het gebeurt: op de werkvloer
  • Mentaal aanwezig zijn
  • Regelmatig evalueren of je mentaal aanwezig bent

 

Mijn naam is Martine Veeger.

Ik help leidinggevenden om de leidinggevende te zijn die ze willen zijn. De meeste leidinggevenden willen namelijk wel coachend en faciliterend leidinggeven, maar in de praktijk lukt dat niet altijd.

Eigenaarschap bij medewerkers begint bij jezelf: het begint bij jou als leidinggevende.

Maar dat wil niet zeggen dat je in je eentje het wiel moet uitvinden.

Je vindt al mijn kennis en ervaring in het boek Superkrachten en in het Superkrachtenprogramma help ik leidinggevenden om hun eigen energie anders in te zetten en hun organisatie zo in te richten dat medewerkers eigenaarschap nemen en daarmee superkrachten worden.

Wil je vaker artikelen en video’s over eigenaarschap ontvangen? Schrijf je dan hier in voor de weekmail.

Dit vind je misschien ook interessant

Eigenaarschap in je team Podcast

Eigenaarschap in je team Podcast

Leidinggevenden vragen me vaak: ‘Hoe krijg ik anderen mee?’ Maar waarom moet iedereen mee? Lees in dit artikel waarom je weerstand juist moet opzoeken.