Betere besluiten en meer eigenaarschap

Hoe worden besluiten in jouw organisatie genomen?

Hoewel veel leidinggevenden de expertise in hun organisatie volledig willen benutten, nemen zij vaak besluiten zonder input van medewerkers. En dat is zo zonde! Want daardoor:
1. Komen er simpelweg niet de beste besluiten.
2. Voelen medewerkers zich niet serieus genomen.
3. Kost het leidinggevenden veel tijd: ze vergaderen over zaken waar ze nog niet alle informatie over hebben en dat is uiterst inefficiënt.

De leidinggevenden die ik coach vinden het vaak lastig om niet zelf te bepalen hoe een probleem moet worden opgelost. Of hoe een operationeel doel kan worden behaald. Ze vinden het veel makkelijker om zelf te verzinnen wat medewerkers moeten doen: dat is namelijk vaak sneller. Herkenbaar?

Je kunt dan tegen jezelf zeggen: “ik ga voortaan vóórdat ik een besluit neem een rondje doen op de werkvloer”, of “ik vraag eerst wat medewerkers ergens van vinden en dan neem ik dat mee in mijn overwegingen”. Dat zijn nobele voornemens, maar vaak zie je dat zo’n voornemen in het heetst van de strijd verdampt en je toch top-down besluiten neemt. We nemen, zeker als we druk zijn, nou eenmaal niet altijd de tijd voor dat rondje op de werkvloer, of dat gesprek met die medewerker.

Daarom is het zinvoller om de structuur van je organisatie zo in te richten dat besluiten ALTIJD met input van medewerkers worden genomen.

Hoe zorg je voor structurele input van medewerkers?

In de meeste organisaties staat op de agenda van een afdelingsoverleg: ‘mededelingen van het management’. In jouw organisatie ook? En staat op de agenda van jouw managementoverleg: ‘mededelingen van medewerkers’? Waarschijnlijk niet. Een simpele manier om structureel te zorgen voor input van medewerkers, is het agenderen van deze input.

Dat klinkt misschien een beetje te simpel, dat geef ik toe. Want dan moet je die input van medewerkers wel hebben. Maar ook daar heb ik een eenvoudige oplossing voor.

Heeft jouw managementoverleg een vaste agenda? Bij de meeste managementteams worden bijvoorbeeld maandelijks de KPI’s besproken. Zorg ervoor dat elke leidinggevende in het managementteam vóór het managementoverleg een overleg heeft gehad met de eigen afdeling waarin diezelfde KPI’s worden besproken. Laat de leidinggevende van de afdeling in dat overleg aan zijn of haar medewerkers vragen:
1. Waarom de KPI’s wel of niet zijn behaald.
2. Wat denken medewerkers dat nodig is om de geplande doelstellingen te realiseren?
3. Wat gaan ze zelf doen?
4. Wat hebben ze eventueel nodig?

Output van afdelingsoverleg is input voor managementoverleg

De output van elk afdelingsoverleg wordt input voor het managementoverleg. Als elk managementteamlid op die manier input geeft, hoeft het managementteam niet voor de medewerkers te denken. Dat doen medewerkers namelijk zélf. Het managementteam zal zich ‘in control’ voelen, omdat de leidinggevende van de afdeling vertelt wat medewerkers gaan doen om de resultaten te behalen. En de leidinggevenden hoeven niet zelf allerlei oplossingen te verzinnen voor eventuele problemen of achterstanden, want de medewerkers geven zelf aan wat ze nodig hebben. Het enige wat het management in zo’n geval wellicht moet doen is besluiten of hetgeen de medewerkers nodig hebben geregeld gaat worden.

Best een eenvoudige manier om structureel input van medewerkers te organiseren, toch?

Hoe werkt de overlegstructuur in de praktijk?

Voorbeeld: Bespreek jij met je eigen managementteam elke tweede maandag van de maand de KPI’s? Zorg dan dat alle afdelingen elke donderdag vóór dat managementoverleg diezelfde KPI’s bespreken. Zorg ervoor dat dit vast wordt geagendeerd op elke eerste donderdag van de maand. De output van alle afdelingsoverleggen nemen de leidinggevenden mee als input voor het managementoverleg.

Uiteraard heeft het even tijd nodig om deze nieuwe manier van werken soepel te laten verlopen. Zeker als medewerkers nooit eerder is gevraagd waarom KPI’s wel of niet behaald worden, of hen normaliter nooit gevraagd wordt wat ze zelf gaan doen of nodig hebben. Begin in dat soort situaties klein: start met één KPI, of begin met één afdeling.

Worden in jouw organisatie al wel KPI-besprekingen gehouden op afdelingen? Dan is het echt simpel: zorg dat deze overleggen altijd een paar dagen vóór het managementoverleg plaatsvinden en spreek in het managementoverleg af dat elke leidinggevende verslag uitbrengt van hetgeen hij of zij op de eigen afdeling heeft besproken. Dat geeft meteen een stok achter de deur om goede afdelingsoverleggen te houden, je weet namelijk dat je collega’s je gaan bevragen!

Eigenaarschap door een andere overlegstructuur

Je zult zien dat deze vaste overlegstructuur er na verloop van tijd voor zorgt dat je als managementteam nooit meer voor medewerkers hoeft te denken. Medewerkers nemen steeds meer eigenaarschap voor het realiseren van de KPI’s. Doordat elke maand aan hen gevraagd wordt hoe de resultaten behaald kunnen worden, gaan ze daar steeds meer over nadenken. En als jij na je eigen managementoverleg meteen weet te regelen wat medewerkers hebben gevraagd, gaan ze ook ervaren dat het zin heeft om aan te geven wat nodig is om het werk goed te doen.

Nooit meer een artikel missen? Schrijf je in en ontvang mijn artikelen direct in je mailbox.

Deze artikelen vind je misschien ook interessant

Betrokkenheid medewerkers vergroten

Betrokkenheid medewerkers vergroten

Veel leidinggevenden die ik coach zijn druk-druk-druk. Ze hebben moeite om überhaupt binnen schappelijke uren hun werk af te krijgen en zien niet hoe ze daarbovenop ook nog een verandering in hun organisatie moeten bewerkstelligen. Ze willen wel eigenaarschap bij medewerkers creëren, maar in de waan van de dag gaat altijd iets anders voor en ze kunnen geen enkele taak neerleggen, want dan stort de boel in elkaar.
Lees hoe je meer rust en tijd krijgt, zodat je ruimte krijgt om eigenaarschap bij medewerkers te creëren.

Tijd en rust voor leidinggevenden

Tijd en rust voor leidinggevenden

Veel leidinggevenden die ik coach zijn druk-druk-druk. Ze hebben moeite om überhaupt binnen schappelijke uren hun werk af te krijgen en zien niet hoe ze daarbovenop ook nog een verandering in hun organisatie moeten bewerkstelligen. Ze willen wel eigenaarschap bij medewerkers creëren, maar in de waan van de dag gaat altijd iets anders voor en ze kunnen geen enkele taak neerleggen, want dan stort de boel in elkaar.
Lees hoe je meer rust en tijd krijgt, zodat je ruimte krijgt om eigenaarschap bij medewerkers te creëren.