Zo zorg je ervoor dat organisatieveranderingen niet nóg langer duren

Bij vrijwel alle organisatieveranderingen die ik heb begeleid werd na ongeveer drie maanden dezelfde vraag gesteld: Kan het sneller? De veranderingen laten nog weinig resultaat zien en de leidinggevende wordt ongeduldig. Maar veranderen gaat niet van de een op de andere dag. Het is net als een autovakantie naar Zuid-Frankrijk, dat duurt ook vaak langer dan je eigenlijk wilt.

In dit artikel lees je:
• Hoe lang een gedragsverandering in organisaties gemiddeld duurt.
• Waarom veranderingen tijd nodig hebben.
• Wat je kunt doen waardoor het niet nóg langer duurt.

Hoe lang duurt een gedragsverandering?

Voordat de coronamaatregelen werden ingevoerd, heb ik veel organisaties zien worstelen met overleggen op afstand. Mensen reisden het hele land af voor vergaderingen en verzochten meermaals om overleggen via beeldbellen, maar dat werd zelden toegestaan. Het was te onpersoonlijk, of technisch te ingewikkeld. Toen iedereen zo veel mogelijk thuis moest werken om coronabesmetting te voorkomen, werd het ineens wél mogelijk. Binnen een week werkten mensen op afstand.

Ook zag ik in de weken dat scholieren niet naar school mochten, docenten ontpoppen tot heuse YouTubers, terwijl zij voorheen nog met een krijtje op het schoolbord schreven en wars waren van elke nieuwe technologie.

Als er een duidelijke noodzaak is om te veranderen, zoals we zien met de coronamaatregelen, laat men in korte tijd ander gedrag zien. De verandering gaat dan heel snel. Maar de vraag is of dit duurzame veranderingen zijn. Als het virus is beteugeld  en daarmee de noodzaak is weggenomen, zal je zien dat men heel snel teruggrijpt naar het gedrag dat men al die jaren daarvoor liet zien. Vergaderingen zullen weer fysiek zijn, ondanks het bezwaar van de rondreizende mensen. En de docenten zullen weer teruggrijpen naar het krijtje op het bord, ondanks de technologische mogelijkheden.

Over het algemeen zijn gedragsveranderingen pas duurzaam na een aantal jaren. Dan is het nieuwe gedrag routine geworden en vinden we het makkelijker om daaraan vast te houden dan aan het oude gedrag. Dus in beweging komen om nieuw gedrag te laten zien is één, het nieuwe gedrag vasthouden is twee. Beide zijn nodig bij organisatieverandering en beide duren vaak langer dan je wilt. De vuistregel voor de duur van gedragsveranderingen die blijvend zijn, is als volgt*1:

• Organisatie met 50 mensen: 1 tot 2 jaar
• Organisatie met 100 mensen: 2 tot 3 jaar
• Organisatie met 500 mensen: 3 tot 4 jaar
• Organisatie met meer dan 500 mensen: minimaal 5 jaar

Ik had graag geschreven dat er trucs zijn waardoor je deze tijd kunt verkorten: helaas. Ik vertel wel hoe je ervoor zorgt dat de gedragsverandering niet nóg langer duurt. Dat doe ik aan de hand van een oefening die ik vaak heb gedaan met mensen die veranderingen begeleiden.

Oefening: deelnemers staan in tweetallen tegenover elkaar en bekijken elkaar een minuut van top tot teen, ze draaien zich om en veranderen drie dingen aan zichzelf. Daarna draaien ze weer terug en benoemen de veranderingen die ze bij de ander zien. Deze veranderingen zijn voor de ander vaak moeilijk te ontdekken. Het horloge is bijvoorbeeld om de andere pols gedaan, of het haar dat in een staart werd gedragen hangt nu los op de schouders. In de evaluatie van de oefening vertellen deelnemers hoe moeilijk ze het vinden om iets kleins aan zichzelf te veranderen en hoe teleurstellend het is als de ander vervolgens niet ziet wát ze hebben veranderd. Het legt heel mooi bloot hoe lastig het vaak voor medewerkers is om iets anders te doen dan ze gewend zijn en hoe belangrijk het is dat een ander, de leidinggevende, dit opmerkt.

In de oefening komen deelnemers in beweging, er wordt aan ze gevraagd om wat te veranderen en dat doen ze. Er zijn 6 elementen waardoor ze in beweging komen.

1. Deelnemers zijn bereid om iets aan zichzelf te veranderen, omdat ze urgentie voelen. Ze bevinden zich allemaal in een organisatie waarbij ze anderen in beweging willen krijgen, daarom willen ze ervarend leren.

2. Ze zijn in een groep: als de een over de dam is, dan volgen de anderen.

3. Het gaat om een kleine verandering. Ik vraag ze niet in hun ondergoed te gaan staan, ik verzoek enkel een subtiele verandering aan hun uiterlijk aan te brengen.

4. Ze hebben een eigen keuze in hetgeen ze veranderen.

5. Er zit een spelelement aan verbonden: raad wat de ander heeft veranderd.

Het allermooiste aan deze oefening vind ik dat gedurende de evaluatie 99% van de deelnemers hun verandering al weer heeft teruggedraaid. Het horloge zit weer om de vertrouwde pols en het haar is weer in een staart opgebonden. Het laat precies zien wat er in organisaties gebeurt: als we al veranderen, gaat het vasthouden van die verandering niet vanzelf. Om een blijvende gedragsverandering te realiseren, is een zesde element nodig.

6. Het nieuwe gedrag moet worden geautomatiseerd en routine worden.

Ik leg je uit waarom deze zes elementen belangrijk zijn om beweging te realiseren en het nieuwe gedrag vast te houden. Waardoor je ervoor kan zorgen dat de verandering niet nóg langer duurt.

1.      Urgentie

We veranderen pas als er voldoende urgentie is. Deze noodzaak ontstaat als je zowel het brein als het hart aanspreekt.

Een persoonlijk voorbeeld: Mijn tandarts wees me al jaren op het gebruik van tandenstokers. Dit heeft ze elke controlebeurt gezegd, maar nooit nam ik de moeite om zo’n stokje tussen mijn tanden te prikken. Terwijl het niet zo’n heel grote moeite is. De hele handeling kost nog geen minuut per dag en de tandenstokers liggen al op de wastafel klaar, want manlief gebruikt ze keurig elke dag. Toch deed ik het nooit. Ik voelde namelijk geen urgentie.

Totdat ik in de stoel lag en de tandarts onder mijn tandvlees prikte en iets zei over het aantal millimeters ruimte tussen tand en tandvlees. Die ruimte was bij mij groter geworden. En ze vertelde dat er daardoor tandplak kan ophopen, waardoor de boel kan ontsteken. Toen ik dat hoorde, gingen de alarmbellen af. Ik wilde niet dat het zou gaan ontsteken. Ik begreep dat de situatie anders was dan andere controlebeurten: het was erger geworden en als ik niets zou doen zou het nog erger worden. En ik voelde ook dat het anders was, het deed namelijk pijn als ze met dat tangetje onder mijn tandvlees kwam. Doordat ik het begreep en letterlijk pijn voelde, was er opeens urgentie. Nog diezelfde avond heb ik een tandenstoker gepakt en tot op heden heb ik die handeling nog geen enkele avond overgeslagen.

Letterlijke of emotionele pijn

Ik voelde bij de tandarts letterlijk pijn. Dat is bij veranderingen in organisaties meestal niet het geval. Ga daarom op zoek naar hetgeen medewerkers emotioneel raakt. Een voorbeeld uit de praktijk: Bij NS werd een enorme toename aan reizigers voorspeld. Om deze mensen allemaal te kunnen vervoeren, moest er iets veranderen. NS onderzocht hoe dat gerealiseerd kon worden: Langere treinen laten rijden was geen optie, daarvoor zouden perrons moeten worden verlengd en dat was financieel onhaalbaar. De enige manier waarop meer mensen vervoerd konden worden, was door de inzet van meer treinen. Maar met de punctualiteit waarmee werd gereden, zou dat niet haalbaar zijn. Elke halve minuut die te vroeg, of te laat, wordt vertrokken, zorgt namelijk voor een filevorming. Hierdoor konden er maar vier intercity’s per uur rijden. Wanneer conducteurs en machinisten echter stipt op tijd zouden rijden, zou filevorming worden voorkomen: meer treinen kunnen achter elkaar in een vloeiende beweging over het spoor rijden. Deze boodschap zorgde ervoor dat conducteurs en machinisten begrepen waarom er ander gedrag van ze werd verlangd. Dat is al een heel verschil met: “Je moet stipt op tijd rijden, want dat hoort bij je werk.”

Maar daarmee doe je nog geen aanspraak op het gevoel van deze medewerkers. En dat is wel nodig om beweging te realiseren. Het nieuwe gedrag dat van een conducteur gevraagd werd is namelijk best pittig. De conducteur moet de treindeur stipt op tijd sluiten, ook als een reiziger komt aanrennen en roept dat de trein moet stoppen. Of dat oude vrouwtje dat nog niet is ingestapt en zorgt voor vertraging. Op dat moment zou je zeggen dat het heel klantvriendelijk is van de conducteur om even te wachten op die ene reiziger en daarna pas te vertrekken. Dat is ook jarenlang het gedrag geweest dat van de conducteur werd verlangd. Nu wordt van de conducteur gevraagd om de deur dicht te doen en de trein te laten vertrekken. Dat voelt heel vervelend. Dat doet een conducteur niet graag. De positieve prikkel van het bedankje van de reiziger waardoor de conducteur filevorming riskeert wint het vaak van de rationele gedachte om op tijd te vertrekken. Om dat gedrag te veranderen, moet er iets emotioneels tegenover staan dat groter is dan die korte termijn prikkel. De conducteur moet voelen waarvoor hij of zij die deur stipt op tijd sluit. Om bij dat gevoel te komen, moet je naar de praktijk van de conducteur. Daar vind je wat het de conducteur op de lange termijn oplevert om ander gedrag te vertonen: Elke conducteur vindt het vervelend om door een trein te lopen waar mensen klagen dat er geen zitplaats is. De foto’s van overvolle treinen in het nieuws doen elke NS-er pijn in het hart. Daar zit de emotie voor de conducteur. Door dit gevoel te koppelen aan het stipt op tijd rijden, komt er urgentie bij de medewerker. En die urgentie zorgt ervoor dat er beweging komt.

2.      De groep

Begrijpen en voelen zorgt er dus voor dat mensen in beweging komen. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de volgende drijfveer nog belangrijker is om nieuw gedrag te vertonen: sociale groepsdruk. Ons verlangen om erbij te horen is zo groot, dat we eerder de groep volgen dan ons eigen verstand of gevoel. ‘Zo doen we dat nu eenmaal hier’, kan daardoor nadelig uitvallen als het gedrag dat de groep vertoont niet hetgeen is dat jij graag wilt zien. Maar het kan je ook helpen om beweging te creëren naar nieuw, wenselijk gedrag. Als je ervoor zorgt dat een aantal mensen de wenselijke beweging maakt, zal de rest volgen.

Veel leidinggevenden denken dat er een grote groep nodig is om die eerste beweging te maken. Gelukkig is dat niet het geval. Uit berekeningen van de Fransman Gabriel Tarde blijkt dat je maar 16% van een groep nodig hebt om het kantelpunt van veranderingen te bereiken. Tarde baseerde zijn onderzoek op de verkoop van producten. De socioloog Everett Rogers gebruikte deze data om te voorspellen wanneer mensen in organisaties in beweging komen*2. Zijn conclusie is dat wanneer 16% van de medewerkers nieuw gedrag vertoont (innovatoren en pioniers), de rest vanzelf volgt. Dat gaat in golven. Eerst komen de voorlopers (34%) en daarna de achterlopers (34%). De achterblijvers (16%) zullen later de verandering als voldongen feit zien en kunnen er niet omheen: ook zij zullen het nieuwe gedrag gaan vertonen.

Leidinggevenden zeggen vaak dat het altijd dezelfde medewerkers zijn die mee willen en dezelfde die de hakken in het zand zetten. Dat komt overeen met deze onderzoeken en is ook de praktijk zoals ik die ken. In plaats daarvan gebruik te maken, zie ik veel leidinggevenden vechten met de achterlopers en achterblijvers. Hun kostbare tijd verspillen leidinggevenden aan deze mensen: om ze te overtuigen dat ze hun werk anders moeten doen of om ze überhaupt uit hun ziekteverlof te halen. Terwijl de meeste energie van de leidinggevende zou moeten gaan naar innovatoren en pioniers. Dat zijn de kartrekkers die ervoor zorgen dat vanwege de sociale groepsdruk uiteindelijk iedereen in beweging komt.

3.      Kleine veranderingen

Begrijpen en voelen helpt om in beweging te komen. En sociale groepsdruk zal ervoor zorgen dat mensen zelfs zonder het te begrijpen of voelen ander gedrag gaan vertonen. Toch kan het zijn dat er ondanks deze effectieve elementen geen beweging ontstaat. Dat komt door een amandelvormige kern van neuronen in onze hersenen: de amygdala. De amygdala waarschuwt ons voor gevaar en zorgt ervoor dat we bevriezen, vechten of vluchten*3. Daarmee is de amygdala voor mensen van levensbelang. Zodra onze hersenen bijvoorbeeld registreren dat er een beer op ons afkomt, bevriezen we. Ons rationeel en functioneel denken wordt op zo’n moment uitgeschakeld en we gaan in de overlevingsstand. Stokstijf blijven we staan totdat de beer ons niet als gevaar ziet en doorloopt.

Nu ben ik nog nooit een beer tegengekomen in het wild, maar ik heb wel eens meegemaakt dat ik snel moest reageren omdat er iets in brand stond. Dan is het heel prettig dat de amygdala een aantal functies in mijn hersenen aan of juist uit zet, zodat ik adequaat kan handelen. Helaas is de amygdala ook actief in situaties die niet levensbedreigend zijn: zodra een mens een handeling moet uitvoeren die nieuw is, of spanning teweeg brengt, schakelen onze hersenen het rationele en functionele brein (deels) uit. Daardoor kan het gebeuren dat iemand blokkeert, ongeacht de urgentie en de sociale groepsdruk.

Als je mensen vraagt om drastisch te veranderen, zal de amygdala gegarandeerd alarm slaan. Vraag je echter steeds om een kleine, makkelijke aanpassing, dan omzeil je de amygdala en zullen mensen stapje voor stapje verbeteren. Een beetje zoals het voorbeeld van de kikkers. Als je die in kokend water gooit, springen ze eruit. Als je ze langzaam opwarmt, hebben ze niet in de gaten dat ze gekookt worden en sterven ze langzaam. Een beetje een luguber voorbeeld, maar het laat zien dat mensen in je organisatie net als kikkers zullen bevriezen, vechten of vluchten wanneer de amygdala hen waarschuwt. Omzeil de amygdala daarom door heel kleine stapjes te zetten. Wanneer je denkt dat de stap té makkelijk is, dan zit je precies goed. Elke dag een klein stapje is aan het eind van de maand een reuzesprong.

4.      Eigen keuze

In de oefening die ik beschreef, mogen mensen zelf kiezen wat ze veranderen: eigen inspraak. Bij mijn kinderen heb ik gemerkt dat ze veel makkelijker meebewegen als ik ze eigen inspraak geef. De vraag: “Ga je in bad of in de douche?”, heeft een grotere kans dat ze zich gaan wassen dan wanneer ik ze een van de twee opties opdraag. Ryan en Deci*4 noemen dit een optiekeuze. Bij kinderen werkt de keuze tussen verschillende opties heel goed, omdat kinderen over het algemeen weinig zelf mogen beslissen. Bij volwassenen kan dit juist averechts werken, omdat ze in hun leven al zo veel keuzes moeten maken. De optiekeuze helpt bij hen enkel om in beweging te komen wanneer de keuze wordt gezien als betekenisvol en wanneer de verschillende opties overzichtelijk zijn. Ryan en Deci noemen daarnaast de actiekeuze. Hiervan is spraken wanneer iemand zelf mag bepalen of en zo ja hoe, wanneer en hoe lang hij of zij iets doet. Actiekeuzes zorgen ervoor dat mensen in beweging komen. Het gevoel dat iemand zelf kiest geeft een gevoel van vrijheid en dat vinden mensen prettig.

Dus wanneer je medewerkers ander gedrag wil laten vertonen, kan je hen het beste een actiekeuze geven. Veel leidinggevenden zijn bang om de controle kwijt te raken bij een actiekeuze.

5.      Spelelement

Wanneer heb jij het meest zin om in beweging te komen? Als je een e-learning mag doen, of wanneer je een aantal quizvragen krijgt? De meeste mensen kiezen voor het laatste, zeker wanneer er een competitie-element aan is verbonden. Dus als je wilt dat mensen iets anders gaan doen dan dat ze al deden, bedenk welk spelelement je daaraan kunt verbinden.

Er zijn tegenwoordig allerlei handige technische middelen die je kunt gebruiken om ervoor te zorgen dat mensen op en leuke manier leren. Kahoot, Mentimeter en Survey Monkey helpen je bijvoorbeeld om quizvragen te laten beantwoorden en de prijs van een chocoladereep kan mensen al fanatiek genoeg maken om mee te doen.

6.      Nieuwe routines

Urgentie, de groep, kleine veranderingen, eigen keuze en spelelementen: het zorgt ervoor dat mensen in beweging komen. Maar hoe organiseer je dat het nieuwe, gewenste gedrag blijvend is?

Wist je dat maar 5% van ons gedrag bewust gedrag is? We doen dus 95% op de automatische piloot*5. We zijn gewoontedieren met routines en die vinden we maar al te prettig. Onze hersenen hebben een snelweg waarlangs de handelingen gaan die we altijd uitvoeren. Dat gaat op de automatische piloot. Als je vraagt aan een medewerker om iets anders te doen, dan zal in de hersenen een nieuwe weg aangelegd moeten worden. En dat gaat niet makkelijk, dat duurt even. Dat wordt eerst een olifantenpaadje, daarna een fietspad en misschien dat het ooit uitdijt tot een snelweg.

Neem daarom medewerkers vanaf het begin mee in veranderingen: zo zorg je dat in de hersenen van de medewerker al iets gebeurt. Doordat een medewerker stilstaat bij de handelingen die altijd op de automatische piloot gaan, wordt met deze bewustwording al ruimte gemaakt voor een nieuwe weg in het brein. Als het tijd is om het nieuwe gedrag te gaan vertonen, is er al een weggetje ontstaan dat bewandeld kan worden.

Ik noem zes manieren die zorgen dat het olifantenpaadje in de hersenen een snelweg wordt. Hoe meer verschillende manieren worden toegepast, des te groter is de kans dat het gedrag geautomatiseerd wordt en dus blijvend is.

1. Bedenk vooraf wat je doet als het mis gaat
2. Beschrijf concreet gedrag
3. Koppel nieuwe gedrag aan bestaand gedrag
4. Verander de omgeving
5. Zorg voor een reminder, een herinnering om het nieuwe gedrag uit te voeren
6. Beloon het nieuwe gedrag en schenk aandacht aan het positieve effect van dit gedrag

Bedenk vooraf wat je doet als het mis gaat

Vaak weet je van te voren al in welke situaties het nieuwe gedrag lastig gaat worden. Wanneer vooraf is nagedacht wat er mis kan gaan waardoor het gedrag niet vertoond kan worden, wordt men niet overvallen op dat moment. Als vooraf ook is bedacht welke actie in zo’n geval moet worden ondernomen, is de kans dat de handeling alsnog wordt uitgevoerd vele malen groter. Dus wanneer ik het voornemen heb om elke dag een half uurtje buiten te wandelen tijdens de lunch, is de kans dat ik in de regen ook naar buiten ga groter wanneer ik vooraf heb bedacht dat ik dan een paraplu meeneem.

Concreet gedrag

Hoe duidelijker een handeling is beschreven, des te groter de kans dat deze daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Vage omschrijvingen als ‘beter communiceren’ worden geen routine. Beschrijf je echter gedetailleerd wat je gaat doen, dan zal dit gedrag eerder worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld: Elke keer als een medewerker een idee met mij deelt, zet ik dit op de agenda van het overleg, zodat we het bespreken.

Koppel het nieuwe gedrag aan bestaand gedrag

Toen mijn tandarts me had gewezen op het gebruik van tandenstokers zei ze dat het niet uitmaakt op welk moment van de dag ik de stokers gebruik. Voor de handeling en het resultaat heeft ze daarin gelijk, voor het volhouden van de routine niet. Want als je een nieuwe handeling koppelt aan een bestaande routine, is er altijd een trigger voor het nieuwe gedrag. De routine om mijn tanden te poetsen voordat ik ga slapen, zit er al zo in dat ik daar niet over hoef na te denken. De tandenstoker komt daar nu bij.

Reminder

Als de handeling niet te koppelen is aan een bestaande routine, kunnen andere reminders helpen. Een simpele notitie in je agenda kan helpen. Of een post-it op je computer. Voor nieuw gedrag dat ik vaker wil vertonen gebruik ik het wachtwoord van mijn computer. Dat moet ik een paar keer per dag invullen, dus is een prima geheugensteun. En toen mijn oma overleed, vonden we in haar huis overal kleine aantekeningen met dingen waaraan ze zichzelf herinnerde. Zo hing er een briefje met ‘aandacht’ in haar badkamer. Ik herinner me haar als iemand die altijd vol aandacht luistert naar anderen. Zou dat zijn, omdat ze elke keer als ze bij de wastafel stond zichzelf herinnerde aan haar voornemen om aandacht te hebben voor anderen? Ik zal het nooit weten.

Anderen vragen om je te herinneren is ook een goed idee. Als een medewerker een collega of jou vraagt om regelmatig te informeren hoe het met het nieuwe gedrag gaat, ontstaat elke keer een trigger. Zo fungeer ik voor een aantal leidinggevenden als gratis ‘stok achter de deur’. Leidinggevenden die een nieuwe routine willen ontwikkelen, mailen mij hun nieuwe routine. Elke week krijgen ze van mij een mailtje waarin ik ze vragen stel over hun voornemen en ik deel feitjes uit onderzoeken en geef ze tips om zich hun nieuwe gedrag eigen te maken.

Verander de omgeving

Het meest basale niveau waarop je ervoor kunt zorgen dat mensen een bepaald gedrag blijven vertonen is de omgeving. Haal obstakels die het nieuwe gedrag lastig uitvoerbaar maken weg en zorg dat hetgeen mensen nodig hebben juist aanwezig is. Dat hoeft niet heel ingewikkeld te zijn: een team van leidinggevenden had een werkruimte helemaal achterin het kantoor, waardoor ze weinig spontaan contact hadden met medewerkers. Er was geen budget voor een verhuizing van het kantoor. Met een heel simpele wijziging van de omgeving zorgden ze ervoor dat de omgeving hen dwong om vaker naar de ruimte van medewerkers te lopen: ze haalden het koffieapparaat naast hun eigen kantoor weg en moesten daardoor elke keer als ze koffie wilden naar de kantine waar medewerkers zaten. Op die manier kwamen ze automatisch veel meer in contact met medewerkers.

Beloning

Beloon het uitvoeren van de routine: geef een compliment, of wellicht hebben medewerkers zelf leuke ideeën over beloningen. Maar het allerbelangrijkste is om regelmatig stil te staan bij het effect van het nieuwe gedrag. Conducteurs die bijvoorbeeld heel stipt de treinen reden, zorgden ervoor dat daarmee in plaats van vier intercity’s per uur, zes intercity’s konden rijden. Dat is als trotse NS-medewerker natuurlijk heel gaaf om te zien.

Dus hoe kan het sneller?

Een duurzame gedragsverandering bij organisaties met 50 mensen duurt 1 tot 2 jaar, bij een organisatie met meer dan 500 mensen duurt dit minimaal 5 jaar. Sneller zal de verandering in je organisatie niet gaan, maar je kunt er wel voor zorgen dat het niet nóg langer duurt.

Vijf elementen waardoor medewerkers in beweging komen:

1. Urgentie, mensen moeten de noodzaak begrijpen én voelen.
2. Sociale groepsdruk, als 16% van de groep nieuw gedrag vertoont, zal de rest volgen.
3. Kleine veranderingen, omzeil de amygdala die voor blokkade kan zorgen met kleine stapjes.
4. Geef actiekeuzes, laat mensen zelf kiezen of, wat, hoe en wanneer ze hun gedrag veranderen.
5. Maak nieuw gedrag en leren leuk door spelelementen.

En een zesde element om ervoor te zorgen dat het nieuwe gedrag blijvend is:

6. Automatiseer het nieuwe gedrag, zorg dat het routine wordt. Een paar tips om dat voor elkaar te krijgen:

• Bedenk vooraf wat je doet als het mis gaat.
• Beschrijf concreet gedrag.
• Koppel nieuwe gedrag aan bestaand gedrag .
• Verander de omgeving.
• Zorg voor een reminder, een herinnering om het nieuwe gedrag uit te voeren.
• Beloon het nieuwe gedrag en schenk aandacht aan het positieve effect van dit gedrag.

Wil je zelf wat veranderen?

Elke verandering begint bij jezelf. Wat wil jij graag veranderen? Zorg ervoor dat je dit gedrag makkelijk kunt gaan uitvoeren en het routine wordt.

Met deze 7 stappen kun je zelf aan de slag:

1. Welke urgentie (rationeel en emotioneel) is er om dit gedrag te gaan vertonen?
2. Is het nieuwe gedrag voor jou een hele opgave? Zorg dan voor een kleinere stap, dan raakt je amygdala niet overprikkeld.
3. Beschrijf het gedrag zo concreet mogelijk, hoe ziet het eruit? En wat is het effect?
4. Wanneer kan het mis gaan? En wat ga je in zo’n geval doen om de routine alsnog uit te voeren?
5. Koppel het nieuwe gedrag aan een bestaande routine. Als ik…., dan doe ik voortaan…
6. Bekijk de omgeving: kun je deze zo inrichten dat je nieuwe gedrag makkelijker wordt?
7. Zorg voor een reminder of vraag iemand die jou regelmatig bevraagt.

Succes!

Bronnen:

*1 Lean management systeem; Hoek, Koopmans, Wolput en Horikiri, 2019

*2 Diffusion of innovations; Everett Rogers, 2003

*3 De kunst van Kaizen; Robert Maurer, 2007

*4 Zelf-Determinatie Theorie; Deci & Ryan, 2000

*5 Dromen durven doen; Ben Tiggelaar, 2005

Dit vind je misschien ook interessant