Wat ik ontdekte

De ontdekking dat ik zelf een grote bijdrage had aan de terugval van organisaties na een verbetertraject, deed echt pijn.

Met al mijn goede bedoelingen zette ik me enorm in als consultant. Uiteraard werkte ik volgens het voordoen-samendoen-zelfdoen-principe.

Maar als ik heel eerlijk ben, vond ik het zelf zo gaaf om met medewerkers in gesprek te zijn over de mogelijkheden waarop zij hun werk beter konden doen, dat ik die gesprekken van leidinggevenden overnam.

Ik fungeerde als een superconsultant

Ik was degene die met mensen van de werkvloer praatte. En ik was degene die aan leidinggevenden vertelde wat medewerkers nodig hadden.

Omdat ik alle gesprekken voerde, hoefden leidinggevenden en medewerkers niet meer met elkaar te praten. En doordat zij niet meer met elkaar pratten, ging ik nog meer gesprekken voeren.

Ik fungeerde onbedoeld als superconsultant.

Omdat de resultaten verbeterden en medewerkers en leidinggevenden blij waren met mijn werk, had ik niets in de gaten. Ik dacht dat ik het heel goed deed.

Onderdeel van de oplossing

Je kunt je voorstellen dat het even slikken is als je ontdekt dat je het tegenovergestelde veroorzaakt van wat je wilt bereiken. Maar… als je ontdekt dat je onderdeel bent van een probleem, dan kun je ook onderdeel zijn van de oplossing.

Om te voorkomen dat ik als superconsultant tussen medewerkers en leidinggevenden heen en weer vloog, ontwikkelde ik bij NS Service & Operatie het Eigenarenmodel: een manier van werken die ervoor zorgt dat alle lagen in de organisatie op een effectieve manier in gesprek zijn, waardoor de operationele resultaten verbeteren.

Het Eigenarenmodel

Het Eigenarenmodel zorgt dat medewerkers écht eigenaarschap nemen voor de operationele doelen die top-down zijn bepaald. Bottom-up komen verbetervoorstellen en met de omgekeerde overlegstructuur is een sterke p-d-c-a-cyclus ingericht.

Toen de resultaten van NS Service & Operatie verbeterden en leidinggevenden aangaven dat deze manier van werken echt helpt om focus te houden (zegt 85%), leren van elkaar (84%) en informatie van medewerkers te benutten (82%), besloot ik om de elementen van het Eigenarenmodel ook bij andere organisaties in te richten.

Inversum

Begin 2019 begon ik mijn eigen bedrijf: Inversum. Verschillende organisaties hielp ik werken met elementen van het Eigenarenmodel. Al snel merkte ik dat ook bij het helpen inrichten van een nieuwe organisatie, de superconsultant in mij vaker dan me lief was naar boven kwam.

Vanaf het moment dat ik een voet in een organisatie zette, trok ik die heldencape weer om. Andersom verwachten mensen in een organisatie ook dat je het als consultant voor ze oplost: jij bent de expert, dus mensen kijken naar jou.

De magische verandering

In de eerste corona-lockdown, vroeg een organisatie of ik hen kon helpen: op afstand. In videosessies coachte ik de leidinggevenden.

Ik hielp ze vanuit mijn werkkamer in Utrecht op hun werkvloer veranderingen te realiseren. Tot mijn grote vreugde werkte dat zó goed: de superconsultant in mij kon het niet overnemen, want ik was niet ter plaatse.

De superleidinggevende

Ik ontdekte nog wat anders: leidinggevenden trekken ook vaak een superheldencape om!!

Vanuit een enorm verantwoordelijkheidsgevoel nemen veel leidinggevenden onbewust werk van medewerkers over. Doordat leidinggevenden er elke keer voor zorgen dat het goed komt, hoeven medewerkers dat niet meer te doen. Medewerkers gaan achteroverleunen en leidinggevenden gaan alleen maar harder werken.

In de coaching gesprekken met leidinggevenden begon ik hen te leren om hun energie anders in te zetten en de organisatie zo in te richten dat medewerkers eigenaarschap nemen en daarmee superkrachten worden. Ze ontdekten net als ik dat ze vaak onbewust onderdeel waren van het probleem en daarmee gelukkig ook onderdeel van de oplossing.

Leidinggevenden gaan zélf aan de slag om meer eigenaarschap bij medewerkers te creëren

Wat ik van de begeleiding op afstand geleerd heb, probeer ik zo veel mogelijk vast te houden: door zelf niet in de organisatie te zijn, zullen anderen de beweging moeten maken en die beweging is 100x krachtiger, omdat het van henzelf is.

Dat betekent niet dat ik nooit meer een voet over de drempel van een organisatie zet: ik begeleid ook teamdagen en loop gelukkig nog wel eens in een fabriekshal of andere werkvloer. Maar ik ben niet meer de consultant die het werk doet.

De boel in beweging brengen, dat doen leidinggevenden zelf. En ik help ze om die beweging te maken. 

Eigenaarschap bij medewerkers begint bij de leidinggevende. 

Eigenaarschap bij medewerkers begint bij jezelf

Leidinggevenden die ik coach zijn heel goed in staat om zelf, zonder ondersteuning van consultants, hun organisatie te laten werken.

Doordat ze zelf eigenaarschap nemen over hun leiderschap, veranderen ze hun organisatiesysteem op eigen kracht. En dat is zo gaaf!

Leidinggevenden maken hierdoor het verschil voor hun klanten, voor hun medewerkers en voor zichzelf. Want als medewerkers superkrachten worden, krijgt de leidinggevende tijd en rust. En bovenal: de operationele resultaten verbeteren!