In het boek Wij is belangrijker dan Why, van Paul van Schaik, Dennis Stout en Alfred Schmits staat in onderstaande casus beschreven hoe het kan dat een ingrijpende verandering zoals het Eigenarenmodel in een grote organisatie zo snel en soepel is verlopen.
Het Eigenarenmodel bij Service & Operatie
Eind 2018 geven 185 mensen (een respons van 40 procent) in een enquête hun mening over het Eigenarenmodel waarmee de afdeling Service & Operatie (S&O) werkt. S&O werkt dan een jaar landelijk op deze manier. 73 procent van de respondenten zegt het Eigenarenmodel aan te bevelen bij andere organisaties. Het Eigenarenmodel is een succes. Hoe komt het dat een ingrijpende verandering in een groot organisatieonderdeel (8500 fte) zo snel en soepel is verlopen?
Klein beginnen om een probleem op te lossen
Het Eigenarenmodel is in 2016 klein ontstaan. In het begin was er helemaal nog geen sprake van een model. Het begon met twee teams die bestonden uit een regiomanager met 12 teammanagers die leidinggaven aan conducteurs en machinisten. De regiomanagers merkten dat hun teams meer focus nodig hadden in het sturen op de doelstellingen veilig, op tijd, gastvrij en inzetbaar. Iedereen stak energie in alle doelstellingen en daardoor kwamen de verbetersuggesties overal een beetje op gang, maar nergens zorgde dit voor écht goede verbeteringen. De oplossing die Lean-consultant Martine Veeger met de teams bedacht, was om Eigenaren te benoemen op de doelstellingen. In elk team van teammanagers was er minimaal één Eigenaar per doelstelling. Deze Eigenaren namen de verantwoordelijkheid om continu te verbeteren op de doelstelling. Ze onderzochten waarom resultaten niet behaald werden en bedachten acties of doen-kpi’s om te verbeteren. De collega teammanagers uit het team voerden gezamenlijk de doen-kpi’s uit. De regiomanager stuurde op de uitvoering van de doen-kpi’s, door deze in het teamoverleg te bespreken.
De twee regiomanagers wilden zelf ook meer focus en spraken met elkaar af dat zij ook de doelstellingen zouden verdelen. Zo spraken de teammanagers-Eigenaren van de doelstellingen op tijd en gastvrijheid van beide teams met de ene regiomanager en de teammanagers-Eigenaren van de doelstellingen veilig en inzetbaarheid met de andere regiomanager. Dit was relatief nieuw, want voorheen bespraken de teammanagers alles met de eigen manager. Nu ging een teammanager-Eigenaar verbetermogelijkheden bespreken met iemand die niet zijn eigen leidinggevende was. Het zorgde ervoor dat de regiomanagers zelf meer focus hadden, meer tijd kregen en dat de teams veel meer van elkaar leerden. Bovendien ontstond er meer eigenaarschap bij de teammanagers-Eigenaren.
Manieren van werken verspreiden en verbeteren
In 2017 ging Lean-consultant Martine Veeger naar een ander onderdeel van S&O. Ook daar kwam het werken met Eigenaren goed van pas. Er werd een nieuw element toegevoegd, het overlegritme. De doelstellingen van de managementoverleggen en Eigenarenoverleggen werden afgestemd op de overlegagenda van het hoogste S&O gremium. Op die manier was een context gecreëerd om de piramide echt om te draaien. Vanuit een bottom-up stroom kwam informatie van de werkvloer terecht bij de S&O-directie.
Het overzichtelijk en leuk maken
De S&O-directie werd nieuwsgierig naar deze manier van werken en het verzoek kwam om er een presentatie over te maken. Vanaf toen was er spraken van een model. Naast een presentatie ontwierp Martine Veeger met collega Lean consultant Milou Pet en een aantal managers allerlei games om belangstellenden op een leuke manier te laten ontdekken hoe het Eigenarenmodel werkte. Onderdeel daarvan waren rollenspellen waarmee managers konden oefenen om het gedrag te laten zien dat bij de rollen en verantwoordelijkheden hoorde, en quizvragen over de theorie.
Dit werd een succes op directieniveau, en al snel kwam het verzoek om deze games te gebruiken in de hele S&O organisatie. Elke S&O-manager bepaalde samen met de eigen regiomanagers hoe ze hieraan wilden meedoen. Daardoor werden de games geen moetje en ontstonden er allerlei variaties op de games, waardoor die ook nog beter en leuker werden.
De S&O-directie besloot om vanaf 1 januari 2018 landelijk op alle doelstellingen Eigenaren te benoemen op teammanager-, regiomanager- en S&O-managerniveau. Ook werd er een landelijk overlegritme afgesproken, zodat teams uit het hele land van elkaar konden leren, en de piramide overal omgedraaid werd.
Coaching op gedrag
Gedurende heel 2018 begeleidden alle Lean-consultants die er bij S&O waren, zowel de managementoverleggen als de Eigenarenoverleggen. Zo hielpen ze de betrokkenen elke keer om het gedrag te laten zien dat bij de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden hoorde. Daarmee leidde de nieuwe manier van werken ook landelijk snel tot een succes.
Andere NS-onderdelen nemen het model inmiddels ook over, en buiten de NS-organisatie is er eveneens vraag naar deze manier van werken.
Ambassadeurs laten ontwerpen en presenteren
De belangrijkste redenen waarom het Eigenarenmodel zo geleidelijk is ontstaan, zijn benoemd. 1) klein beginnen waar een probleem is, 2) manieren van werken verspreiden en verbeteren, 3) het overzichtelijk en leuk maken en 3) coaching op gedrag. Maar wat wellicht de belangrijkste reden is geweest dat de S&O-organisatie deze manier van werken zo snel heeft omarmd, is de manier waarop managers zelf een bijdrage hebben gehad in ontwerp en presentatie.
Inge Stegeman, manager S&O Regio West, is een van die managers. “Het was geweldig om te pionieren met het Eigenarenmodel. De rollen waren snel duidelijk en het doel dat we wilden bereiken ook. Ik was Eigenaar van de doelstelling op tijd en we wilden steeds meer treinen die nauwkeurig op tienden van minuten vertrokken en aankwamen. Vanuit het Landelijk Eigenarenoverleg zat mijn bijdrage er in om ruimte te geven en soms te creëren voor regionaal bedachte initiatieven. Initiatieven waar de eigenaren warm voor liepen en die mede daardoor tot successen leidden. Met als resultaat een stijgende trend van de kpi’s, bevlogen medewerkers die er een sport van gingen maken exact volgens planning te vertrekken en aankomen en niet te vergeten, tevredener klanten die hierdoor vaker hun afspraak of aansluiting haalden. En dat is waar we het uiteindelijk voor doen.” Inge Stegeman hielp mee om het ontwerp van het Eigenarenmodel steeds scherper te maken, om de games precies aan te laten sluiten en elke keer als er een presentaties gegeven moest worden bij de S&O-directie, deed zij dat. Zo was er binnen elke regio wel een ambassadeur die vooropliep en die ervoor zorgde dat alles naadloos aansloot. Deze managers konden namelijk precies vertellen waar behoefte aan was en presenteerden vervolgens zelf wat ze gezamenlijk hadden gemaakt. Dat werd daarmee van henzelf en werd dus veel krachtiger.
Martine Veeger (was Lean-consultant bij NS, werkt nu als zelfstandig consultant met het Eigenarenmodel) en Inge Stegeman (Manager Service en Operatie).