Nooit meer trekken en sleuren

Voelt het soms als trekken en sleuren om iets voor elkaar te krijgen met de mensen waaraan je leiding geeft? Of heb je een ondersteunende functie en denk je dat er niets meer gebeurt als jij de motor niet blijft aanzwengelen? 

Veel leidinggevenden worstelen ermee dat hun medewerkers geen proactieve bijdrage leveren. Ondersteuners van programma’s of projecten ervaren vaak hetzelfde. Om toch voortgang te boeken, gaan ze zelf harder werken. Met als gevolg dat anderen nog meer achterover leunen, of de hakken nog dieper in het zand zetten.

Dat kan anders. Als er eigenaarschap is bij de mensen in de uitvoering, word jij als leidinggevende of ondersteuner niet meer de trekker, maar de facilitator bij het maken en uitvoeren van plannen.

Dat levert niet alleen betere resultaten op, het scheelt je ook nog eens heel veel verspilde energie en tijd!

Eigenaarschap ontbreekt

Ben je leidinggevende of ondersteuner en ervaar jij het maken of uitvoeren van een plan als trekken en sleuren? Beantwoord dan onderstaande vragen. Bij één of meer nee’s kunnen de 6 tips uit dit artikel je helpen om meer eigenaarschap te creëren bij degene die de plannen gaat uitvoeren.

• Is het voor iedereen duidelijk waarom er iets moet veranderen? (of is dat vooral bij directie en staf bekend?)

• Is helder wat het persoonlijke verlies is als het doel niet wordt behaald? (of is voornamelijk de potentie en ambitie van de organisatie voorop gesteld?)

• Kun je met ja of nee beantwoorden of straks het doel is behaald? (of wordt voornamelijk gesproken over niet te kwantificeren termen als meer, vaker, beter?)

• Zijn oorzaken onderzocht waarom het doel nu nog niet wordt behaald? (of is vooral gedacht in oplossingen?)

• Is er een keuze gemaakt, waardoor met minimale activiteiten het maximale effect wordt behaald? (of doe je alles?)

• Is er variatie in de aanvliegroute van de verandering? (of ligt er een one-size-fits-all programma?)

• Is degene die het plan moet uitvoeren betrokken? (of is het tot stand gekomen op het hoofdkantoor?)

Onmogelijk om vast te pakken

Als je de vragen veelal met nee hebt beantwoord, is de kans groot dat er geen eigenaarschap wordt gepakt door de mensen die het plan moeten uitvoeren. Iets wat onduidelijk is kan men namelijk niet beetpakken. Als iets te veel is, weet men niet wát ze moeten vastpakken. En als men niet weet waarom ze het überhaupt zouden moeten willen oppakken, zullen ze het niet proberen. Zeker niet als ze er niet bij worden betrokken. Het eigenaarschap ontbreekt.

Manieren om eigenaarschap te creëren

Als je wilt dat medewerkers eigenaarschap pakken, zorg dan dat het heel duidelijk is waarom ze wat moeten vastpakken en wanneer dat goed genoeg is. Durf experimenten toe te staan en laat medewerkers zelf een actieve bijdrage leveren.

Wil je weten hoe? Lees dan de volgende 6 tips.

Tip 1. Creëer urgentie door het mogelijke verlies te beschrijven.

Er is onderzoek(*1) gedaan naar wat men noemt verliesaversie. Het blijkt dat de pijn van verlies twee keer zo sterk voelt als het geluk bij winst. Dus het winnen van 100 euro in een casino voelt goed. Het verliezen van 100 euro voelt twee keer slechter.

Waar vaak vooral vanuit potentie en ambitie wordt gesproken, is het slim om ook te benoemen wat men verliest als er niets wordt gedaan. En hoe persoonlijker dat verlies voelt, hoe meer mensen geneigd zijn om er iets aan te doen.

Persoonlijk verlies

Dus begin met de probleemsituatie. Waarom moet er iets gebeuren? En wat gaat er mis als je hier niets aan doet? Hoe raakt dat mensen persoonlijk?

Ik krijg vaak terug dat het zo negatief is en angst in de hand werkt. Het is natuurlijk niet mijn bedoeling dat je een angstcultuur opwekt en zegt: ‘als we hier niets aan doen, wordt jouw baan overbodig’. Dat is een te grote verliesfactor. Onze hersenen slaan bij zo’n uitspraak meteen op hol en we bevriezen, vluchten of vechten. Daarmee creëer je geen eigenaarschap.

Je wilt dat jouw probleembeschrijving wel pijn doet en urgentie creëert. Maar de beschrijving moet er niet voor zorgen dat men vanuit angst niet meer in slaat is om effectief te reageren. ‘Als we hier niets aan doen, wordt jouw werk gedeeltelijk geautomatiseerd en daardoor eentoniger’. Met zo’n zin voelt men persoonlijk urgentie, maar is men niet uit het veld geslagen. Hier wil men wat aan doen. Hiermee creëer je eigenaarschap.

Dus bespreek altijd waarom er iets moet veranderen en wat men op persoonlijk niveau verliest als er niets gebeurt. Daardoor zul jij niet meer hoeven trekken en sleuren, maar zal degene die in beweging moet komen ook echt áán gaan.

Tip 2. Maak duidelijk wanneer iets goed genoeg is, ook al moet je daarbij gokken.

Voorkom de woorden meer, vaker, beter. Ze zeggen namelijk niets. Hoe weet men of het doel gehaald is als je zegt dat je meer klanten wil? Eén klant meer is al meer. Was dat de bedoeling?

Als je kunt beschrijven hoeveel klanten je nu hebt en een ambitie uitspreekt over het aantal klanten dat je wilt krijgen, kun je daar naartoe werken.

Je weet waarschijnlijk niet precies hoeveel klanten je nodig hebt om je probleem op te lossen en het verlies (tip 1) te voorkomen. Bij het kwantificeren zul je soms wat moeten gokken. Maak een inschatting waar iedereen achter staat en beschrijf dat als doel. Liever een gekwantificeerde doelstelling die niet met tien cijfers achter de komma onderbouwd is, dan geen doelstelling. Dat is makkelijker om vast te pakken en naartoe werken.

Begrijpelijke onderbouwing

Let er wel op dat je de gekwantificeerde doelstelling onderbouwt met goede argumenten. Want alleen een cijfer is nooit aantrekkelijk om na te streven, men zal het niet begrijpen en er geen eigenaarschap voor willen pakken.

Dus benoem het mogelijke verlies én de gekwantificeerde doelstelling: ‘de verhouding tussen klanten met een grote en kleine omzet is de afgelopen jaren verschoven. We hebben x kleine klanten en y grote klanten. We lopen nu het risico dat bij het vertrek van 1 grote klant, we geen werk hebben voor 30% van onze mensen. Als we 20% meer klanten hebben met een kleine omzet (x tot y euro), is er voldoende spreiding om dat risico te voorkomen.’

Tip 3. Presenteer het lonkend perspectief én op korte termijn resultaten.

Als mensen gevraagd wordt of ze nu 100 euro willen of volgende maand 110 euro, kiest maar 55% voor de 110 euro waar ze even op moeten wachten(*2).

Creëer hebberigheid

Van die menselijke hebberigheid kun je gebruik maken in je plan. Door resultaten op korte termijn inzichtelijk te maken. Kies voor doelstellingen per dag, week of maand en niet per kwartaal of jaar. Korte termijn resultaten wekken meer urgentie op dan lange termijn. Men zal daar eerder eigenaarschap op pakken.

Bied een lonkend perspectief

Ander onderzoek(*3) laat zien dat mensen hebberig worden van grote bedragen. Deelnemers werd gevraagd bij welk verschil in premie zij van verzekering zouden wisselen. De ene groep kreeg het verschil in maanden te zien, de andere in jaren. De deelnemers die het verschil per jaar zagen, gaven bij een verschil van 120 euro al aan over te stappen. Als het verschil per maand werd getoond, zouden mensen pas overstappen bij een verschil van 20 euro per maand. Dat is 240 euro per jaar. Dus de keuze om te wisselen kwam bij het tonen van de maandwinst pas bij het dubbele jaarbedrag!

Op basis van dit onderzoek zou je zeggen dat je juist niet moet rapporteren per dag, week of per maand, maar juist over een jaar.

Eerst het lonkend perspectief, dan de korte termijn doelstelling

Doe het daarom allebei. Zorg eerst voor een lonkend perspectief, bijvoorbeeld de kwantitatieve doelstelling voor het einde van het jaar. Daar willen mensen graag voor gaan.

En knip de weg naar dat lonkende perspectief vervolgens op in kleine stapjes. Je rapporteert frequent in hoeverre die kleine stapjes worden behaald. En zorgt er daarmee voor dat de hebberigheid om het stapje te realiseren steeds aangewakkerd blijft.

Zo creëer je eigenaarschap voor de volledige doelstelling (het lonkend perspectief) en zal men gretig elke stap in de realisatie willen pakken.

Tip 4. Doorgrond waarom een doelstelling nog niet wordt gerealiseerd en bepaal daarna oplossingen.

Een voorbeeld

Er is een gebouw dat langzaam afbrokkelt. Waarom? Omdat de stenen poreus worden, omdat het gebouw vaak word gereinigd. Waarom? Omdat er veel duivenpoep op het gebouw zit wordt het vaak schoongemaakt. Waarom? Omdat duiven op het gebouw afkomen om de spinnen die erop zitten te eten. Waarom? Omdat spinnen de muggen eten die er rondvliegen. Waarom? Omdat de muggen afkomen op de verlichting van het gebouw. Waarom? Omdat dit gebouw rond schermertijd de verlichting aan doet en daarmee de muggen aantrekt.

Als niet eindeloos ‘waarom’ was gevraagd, zou er waarschijnlijk een andere manier van reinigen uitgeprobeerd zijn om het afbrokkelen van het gebouw tegen te gaan. Of de oplossing is een lelijk net over het gebouw, waardoor duiven er niet op kunnen zitten.

Terwijl de oplossing voor het kernprobleem zo simpel is: een uur na zonsondergang het licht aan doen.

Maar hoe vaak nemen we nou de tijd om zo door te vragen op een probleem?

Hierbij kun je ook de positieve kant bevragen. Denk aan andere afdelingen waarbij het probleem niet speelt. Of waar een doelstelling wel wordt gerealiseerd. Waarom lukt hen dat wel? Stel daarbij ook net zo lang de waarom-vraag, totdat je bij de kern bent.

Voorkom jumping to conclusions

Het zit in onze aard om actiegericht te denken. Stilstaan bij oorzaken lijkt nog niets op te lossen, waardoor men ongeduldig wordt. En met de waarom-vragen leg je een vergrootglas op problemen, terwijl mensen problemen vaak juist liever niet onder ogen willen zien. Ze denken liever in oplossingen.

Toch is het belangrijk om eerst te analyseren. Anders is de kans groot dat je, jumping to conclusions, te snel een oplossing bedenkt, die wellicht niet de kernoorzaak wegneemt.

We willen pijn voorkomen

Het voordeel van het expliciet maken van oorzaken, levert ook meer urgentie op. Hoe meer de oorzaken pijn doen, hoe liever mensen die pijn willen voorkomen en aan de slag willen. Des te meer men geneigd is eigenaarschap te pakken.

Tip 5. Betrek de medewerker van begin tot eind.

Betrek medewerkers bij het onderzoeken van oorzaken.

De oorzaken zullen veel grondiger zijn wanneer mensen die dagelijks het werk uitvoeren deze benoemen. Je kunt als manager of ondersteuner natuurlijk veel op de werkvloer aanwezig zijn, maar je zult nooit helemaal begrijpen wat er in het werk gebeurt. Zeker voor de diepere waarom-vragen, zul je het werk moeten ervaren.

Betrek medewerkers bij het bedenken van oplossingen.

De oplossingen worden beter als medewerkers ze zelf verzinnen. Natuurlijk is het altijd goed om ook expertise van buitenaf te benutten of te kijken bij andere afdelingen en bedrijven. Maar vraag vooral aan de medewerkers zelf welke kansen zij zien.

Als medewerkers altijd alleen opdrachten hebben moeten uitvoeren en nooit is gevraagd zelf over het werk na te denken, zal het even duren voordat ze kansen zien. Hoe vaker je ze vraagt om die kansen te benoemen, hoe beter ze kansen gaan zien.

Uiteraard valt of staat de bereidwilligheid van medewerkers om mee te denken met de realisatie van hun ideeën. Als je iemand vraagt om mee te denken en een idee wordt meteen afgewezen, of de medewerker hoort daarna niets meer, dan houdt hij of zij de volgende keer de mond.

Dus gun medewerkers tijd, en help zo om kansen te zien. En help ze om die kansen te verwezenlijken, dan zullen ze eigenaarschap nemen.

Snelweg in de hersenen

Als een medewerker pas in de implementatiefase te horen krijgt wat hij of zij moet doen, zullen de hakken snel in het zand gaan. Ook al heb je nog zo helder benoemd wat het verlies is dat die medewerker persoonlijk ervaart als hij of zij niets doet. En ook al is hetgeen je aan de medewerker vraagt een heel logische oplossing voor een herkenbare oorzaak. Dan nog is de kans groot dat hij of zij niet mee wil werken wanneer je hen op het laatste moment pas betrekt.

Het komt namelijk als een verrassing. En tenzij het een surpriseparty is, houden de meeste mensen helemaal niet zo van verrassingen.

We zijn gewoontedieren. We hebben routines en die vinden we maar al te prettig. Onze hersenen hebben een snelweg waarlangs de handelingen gaan die we altijd uitvoeren. Dat gaat op de automatische piloot. Als je vraagt aan een medewerker om iets anders te doen, dan zal in de hersenen een nieuwe weg aangelegd moeten worden.

Dat gaat niet makkelijk, dat duurt even. Dat wordt eerst een hazenpaadje, daarna een fietspad en misschien dat het ooit uitdijt tot een snelweg.

Neem daarom medewerkers vanaf het begin mee in de probleemstelling, oorzaken en oplossingen. Dan krijg je niet alleen betere oplossingen, je zorgt er ook voor dat er in de hersenen van de medewerker al iets gebeurt.

Doordat een medewerker stilstaat bij de handelingen die altijd op de automatische piloot gaan, wordt er al gebouwd aan een nieuwe weg in de hersenen. Als het tijd is om de nieuwe oplossing ook echt uit te gaan voeren, is er in de hersenen al een weggetje ontstaan dat bewandeld kan worden.

Tip 6. Doe niet alles door iedereen, maar durf te experimenteren en kiezen.

Doe niet alles, maar kies!

Als je alle ballen in de lucht wilt houden, zal er uiteindelijk een bal vallen. En de persoon die ze allemaal in de lucht probeert te houden valt na een tijdje zelf uitgeput neer. Dus kies. Doe liever één ding echt goed, dan heel veel dingen half.

Als er te veel van medewerkers wordt gevraagd, weten ze niet wát vast te pakken. Het is vergelijkbaar met een overdaad aan aanbod in een winkel. In een schap met 20 soorten wasmiddel, weet ik niet welke ik moet kiezen en koop ik liever helemaal geen wasmiddel. En als ik dan toch een keuze moet maken, omdat er nou eenmaal gewassen moet worden, dan krijg ik last van verliesaversie (zie tip 1), want dan vraag ik me af of ik door de keuze voor dit ene wasmiddel niet 19 betere wasmiddelen heb laten staan.

Maak het mensen dus makkelijk en maak een keuze. Als er oplossingen zijn benoemd, begin met het uitvoeren van 1 oplossing. En laat mensen daar volledig eigenaarschap voor nemen.

Geen verwarring over effect van de oplossing

Het is niet alleen makkelijker om eigenaarschap te nemen voor 1 oplossing, het is ook nog eens prettiger om het succes van die oplossing te kunnen duiden.

Want als er drie oplossingen tegelijkertijd worden uitgevoerd, en het resultaat is succesvol, dan is het lastig om te benoemen waardoor dit succes is bereikt. En is het dus moeilijker om te bepalen wat men moet blijven doen en waar men beter mee kan stoppen.

Experimenteren boven uniformiteit

Dat je kiest wil niet zeggen dat men in heel de organisatie maar een beperkt aantal oplossingen mag uitvoeren. Je kunt heel goed in de organisatie verschillende oplossingen uitproberen om hetzelfde probleem op te lossen. Graag zelfs! Laat alleen niet iedereen alles doen.

Als je experimenteren boven uniformiteit stelt, zul je zien dat medewerkers het leuker vinden om eigenaarschap te nemen. Er ontstaat ruimte om te doen waarvan zij zelf denken dat het goed is. Dus laat afdeling A met oplossing x aan de slag gaan en afdeling B met oplossing y.

Je zou er zelfs een beetje competitie van kunnen maken. Welke oplossing is het meest succesvol? Als er iets te winnen valt, willen mensen vaak meedoen. En dan gaat het echt niet om hoog prijsgeld. Een chocoladereep en de eer is meestal voldoende om ervoor te gaan.

Laat falen leerzaam zijn

Bij experimenteren hoort ook falen. Niet elk experiment zal een succes zijn, dus calculeer dat in en weersta de neiging om bij een gefaald experiment top-down voor te schrijven welke oplossing moet worden uitgevoerd. Laat mensen van het gefaalde experiment leren en experimenteer verder.

Nooit meer trekken en sleuren.

Dit waren mijn 6 tips om meer eigenaarschap bij medewerkers te creëren. Ik hoop dat ze je helpen om niet meer te hoeven trekken en sleuren. En dat je daardoor een zinvollere tijdsbesteding krijgt en de medewerkers in jouw organisatie met energie innoveren en verbeteren.

Bronnen: *1+*3 Kahneman & Tversky, *2 Read & Van Leeuwen