Intrinsiek gemotiveerde medewerkers

Niet omdat jij het zegt, maar omdat de medewerker het zélf wil

Zijn mensen waaraan je leiding geeft niet gemotiveerd om ander gedrag te laten zien? Zijn het altijd dezelfde mensen die betrokken zijn en lukt het niet om “de middenmoot” mee te krijgen? Of doen medewerkers wel wat jij wilt, maar alleen omdat jij het zegt?

Heel veel sessies, maar weinig verschil in het dagelijkse werk

Veel leidinggevenden organiseren sessies waarin bottom-up input van medewerkers wordt gevraagd. Hoewel de sessies meestal als zeer prettig worden ervaren, komt er in de dagelijkse praktijk maar weinig terecht van al de geopperde ideeën. Waar komt dat door? En nog belangrijker, hoe voorkom je dat? In dit artikel lees je 6 stappen om de intrinsieke motivatie van medewerkers op te roepen. Zodat de ideeën die ze hebben daadwerkelijk worden toegepast in de praktijk.

Medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn

Welke veranderingen ben je zelf ondergaan de afgelopen jaren? Ben je een keer gestopt met roken, of gezonder gaan eten? De veranderingen die gelukt zijn, zijn waarschijnlijk alleen gelukt omdat je het zelf heel graag wilde en voor 100% ging voor de manier om dat te realiseren. Je was waarschijnlijk intrinsiek gemotiveerd. Het is dus de kunst om te zorgen dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om hun werk anders, beter, te doen. Maar intrinsiek is van binnenuit, hoe kun je dat van buiten veroorzaken? Het lijkt onmogelijk, maar het kan. En het is eigenlijk heel simpel.

We proberen wat bottom-up tot stand is gekomen plat te slaan

Voordat ik de 6 stappen voor intrinsieke motivatie beschrijf, ga ik eerst in op de reden waarom goede intenties mislukken. Veel leidinggevenden houden een sessie waarin mensen van de werkvloer wordt gevraagd naar verbetersuggesties. De intentie om op die manier bottom-up verbeterideeën naar boven te krijgen, zou die intrinsieke motivatie aanwakkeren zou je zeggen. En dat gebeurt ook vaak, maar daarna gaat het meestal mis. Want na zo’n sessie, gaan we alles samenvatten en komen dan tot een generieke aanpak. We proberen de eenheidsworst te vinden. Herkenbaar?
En het is logisch dat we dat doen. Want als leidinggevende wil je graag duidelijke handvatten geven en kunnen sturen op hetgeen dat tot een verandering en verbetering zal leiden. Feitelijk is de input bottom-up, toch voelt het voor de medewerker top-down.

Een persoonlijk voorbeeld

Ik heb een fijn, vol leven met twee jonge kinderen. Zoals bij veel mensen van mijn generatie is tijd een schaars goed. Die wil ik alleen besteden aan dingen die ik écht leuk of belangrijk vind. En ik wil een gezond lijf. Als je aan een grote groep mensen zou vragen hoe ik fit kan blijven, zal eruit komen dat ik zou moeten sporten. En waarschijnlijk komt dat neer op een gemiddelde van 1 uur per week in de sportschool. Nu weet ik dat sporten goed is voor mijn lijf, maar ik ben absoluut niet gemotiveerd om één avond per week op te offeren om naar de sportschool te gaan. Na verschillende dingen te hebben uitgeprobeerd, heb ik de oplossing gevonden. Alle werkdagen doe ik een 7-minuten work-out met een app. Gewoon thuis. Het kost me weinig tijd en het is goed voor mijn lijf. Deze oplossing werkt voor mij perfect, maar dat wil niet zeggen dat het voor iedereen werkt. Wat ik hiermee duidelijk wil maken, is dat het zoeken naar die ene oplossing die voor iedereen de beste is, simpelweg niet werkt.

Aandacht voor wat de medewerker zelf wil zonder te veralgemeniseren

Voor medewerkers op de werkvloer geldt precies hetzelfde. Voor hen is er ook niet één oplossing die voor iedereen werkt.

Ze hebben wel hetzelfde doel, maar de manier waarop ze dat doel bereiken kan bij iedereen anders zijn. Dus als je ervoor wilt zorgen dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, zal je al die persoonlijke manieren moeten stimuleren.

Intrinsieke motivatie stimuleren in 6 stappen

Ik ga er even vanuit dat de doelen voor medewerkers helder zijn. En dat de urgentie om iets te doen gevoeld wordt (zo niet, lees dan het artikel Eigenaarschap bij de medewerker).

Met de 6 stappen die ik hieronder beschrijf, kun je medewerkers stimuleren tot concreet nieuw gedrag, zonder dat je gaat generaliseren. Medewerkers zullen intrinsiek gemotiveerd zijn en blijven.

Stap 1: Vraag om concreet gedrag en het effect daarvan

Vertel medewerkers (1:1 of in een plenaire sessie) wat het organisatiedoel is en waarom er veranderingen nodig zijn. Vraag eenieder vervolgens om te beschrijven hoe zij in hun werk zelf iets anders kunnen doen, en waarom dat volgens hen bijdraagt aan het doel.

Dit hoeft geen grote bijdrage te zijn. Liefst niet zelfs. Hoe kleiner de verandering, hoe groter de kans dat de medewerker het ook daadwerkelijk zal gaan doen. Het moet een handeling of gedrag zijn, waarvan de medewerker zelf denkt dat hij of zij het wil uitproberen. En waarvan de verwachting is dat het zal bijdragen aan het doel.

Kom niet in de verleiding om als leidinggevende te zeggen dat de handeling niet effectief genoeg is, of niet gaat werken. Laat de verantwoordelijkheid om dat in te schatten aan de medewerker.

Vraag de medewerker het gedrag of de handeling zo concreet mogelijk zelf te beschrijven. Ik ga voortaan … keer per uur/dag/week ….. doen. Ik verwacht dat daardoor …… (effect).

Heeft een medewerker geen inspiratie? Geen probleem, bij stap 3 wordt hij of zij vanzelf geïnspireerd.

Stap 2: Kom tot een top 10

Laat medewerkers vervolgens een top-10 maken van alle beschrijvingen. Of vraag een select groepje medewerkers om dat te doen. Welke beschrijvingen hebben volgens medewerkers het grootste effect en zijn het meest makkelijk uitvoerbaar? De top-10 helpt mensen die zelf niet goed weten wat ze zouden kunnen doen. En het inspireert medewerkers die wel een idee hebben, maar daar niet heel enthousiast over zijn.
Ik hoor je denken, maar dan generaliseer je toch? Dan kom je toch weer tot het gemiddelde dat net niet iedereen motiveert? Ja dat klopt, daarom is stap 3 belangrijk.

Stap 3: Laat iedereen kiezen

Laat de medewerker de top-10 zien en vraag wat hij of zij de komende periode wil uitproberen. Wordt dat een beschrijving uit de top-10, of blijft de medewerker bij een zelf omschreven handeling? Benadruk dat het een experiment is. Welke gedrag, of welke handeling wil de medewerker de komende periode uitproberen? Als onze hersenen horen dat we iets tijdelijk gaan proberen, is de kans groot dit lukt. Als we moeten kiezen wat we voor altijd anders gaan doen, wordt de amygdala in onze hersenen wakker en zullen we bevriezen, vechten of vluchten.

Stap 4: Maak afspraken en organiseer aansprakelijkheid

Het is belangrijk om te benadrukken dat het nieuwe gedrag een experiment is en de medewerker zelf mag kiezen. Maar het daadwerkelijk uitvoeren is niet vrijblijvend. We kennen het allemaal. Met de jaarwisseling hebben we goede voornemens, maar in februari zijn we die al weer vergeten. Dit komt omdat we meestal niets inbouwen dat ons helpt om consequent te zijn. En dat is wel nodig om nieuw gedrag tot onze nieuwe routines te laten behoren. Je moet iets wel 30 keer doen, voordat onze automatische piloot dat nieuwe, gewenste gedrag vanzelf gaat overnemen. Daarom is deze stap cruciaal. Maak met de medewerker afspraken over het nieuwe gedrag. Wat gaat hij of zij doen, om ervoor te zorgen dat ze elke dag getriggerd worden om dat nieuwe gedrag te gaan vertonen? En (hoe) kun je daar als leidinggevende bij helpen? Het kan zijn dat hij of zij met een collega samen optrekt, of jou elke dag een appje stuurt. Het maakt niet zo veel uit wat je hiervoor afspreekt, zolang de medewerker zelf maar een aansprakelijkheidsmechanisme heeft dat gaat helpen om het nieuwe gedrag eigen te maken.
Het blijkt dat wanneer we met iemand een aansprakelijkheid afspreken, de kans dat we onszelf houden aan het voornemen vele malen groter is. Het maakt daarbij niet uit of diegene hiërarchisch een rol heeft. Het gaat er vooral om dat we tegen een persoon moeten zeggen dat wie iets wel of niet hebben gedaan. We willen het vervelende gevoel dat bij het gesprek hoort voorkomen, waardoor we ons voornemen gaan uitvoeren.

Stap 5: Vier successen en leer van elkaar

Als de experimenteer periode is afgelopen, is het natuurlijk de vraag of het nieuwe gedrag ook het gewenste effect heeft opgeleverd. Afhankelijk van hetgeen je als doel hebt, check je het effect tussentijds al, of aan het eind van het experiment. Bij succes vier je dat natuurlijk uitbundig. En als het effect niet is behaald, bespreek je samen met de medewerker waardoor dat komt, zodat hij of zij daarvan kan leren.
Natuurlijk wil je dat medewerkers ook van elkaar leren. Dus waar je in eerste instantie een top-10 hebt samengesteld vanuit de ideeën waarvan men dacht dat ze goed konden werken, kan de groep medewerkers nu de top-10 aanpassen op basis van de uitkomt van de experimenten.

Stap 6: Begin weer bij stap 1

Je zou zeggen dat hiermee het project geslaagd en beëindigd is. Medewerkers hebben geëxperimenteerd met nieuw gedrag dat ze zelf wilden uitvoeren. Vaak stopt na stap 5 het project. Maar het idee is juist dat dit geen project is, maar de dagelijkse manier van werken. Nu de nieuwe handelingen routine zijn geworden, kun je de medewerker vragen of dat gedrag blijvend is en of er nog iets nodig is van een aansprakelijkheidsmechanisme.

En daarna is de vraag natuurlijk wat de medewerker uit de nieuwe top-10 wil gaan uitvoeren. Of dat de medewerker nog andere ideeën heeft. Je begint dus altijd weer bij stap 1 en dit is een doorlopend proces.

Omdat mensen zelf kiezen wat bij hen past is de kans dat ze het ook echt gaan doen groter. Medewerkers die het zelf moeilijk vinden om nieuw gedrag te verzinnen, worden geïnspireerd door de top-10.

En het groepje medewerkers dat nooit iets nieuws wil proberen, zal het met deze laagdrempelige aanpak lastig krijgen om de hakken in het zand te houden.

Ei van Columbus

Een bijkomend voordeel van deze 6 stappen is de kans op succesvolle vernieuwingen. Er wordt namelijk veel meer geëxperimenteerd dan wanneer iedereen dezelfde aanpak uitvoert. En hoe meer experimenten, des te groter de kans dat iemand het ei van Columbus ontdekt.

Kom niet in de verleiding om dat ei van Columbus bij iedereen op te leggen. Want dan ben je terug bij af. Als het écht zo’n goede vondst is, zullen mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om het ook te gaan doen en zullen ze er zelf voor kiezen.

Experimenteer in je eigen organisatie

Ga vooral zelf experimenteren met deze stappen. Want ook voor deze aanpak geldt dat jij zelf als leidinggevende nét iets anders werkt dan ik in dit artikel heb beschreven. Omdat dat beter bij jou en je medewerkers past.

Mijn naam is Martine Veeger.

Ik help leidinggevenden om de leidinggevende te zijn die ze willen zijn. De meeste leidinggevenden willen namelijk wel coachend en faciliterend leidinggeven, maar in de praktijk lukt dat niet altijd.

Eigenaarschap bij medewerkers begint bij jezelf: het begint bij jou als leidinggevende.

Maar dat wil niet zeggen dat je in je eentje het wiel moet uitvinden.

Je vindt al mijn kennis en ervaring in het boek Superkrachten en in het Superkrachtenprogramma help ik leidinggevenden om hun eigen energie anders in te zetten en hun organisatie zo in te richten dat medewerkers eigenaarschap nemen en daarmee superkrachten worden.

Wil je vaker artikelen en video’s over eigenaarschap ontvangen? Schrijf je dan hier in voor de weekmail.