AANBOD

Van passief gedrag naar eigenaarschap bij medewerkers

Innoveren en verbeteren op jouw afdeling.

20-100 medewerkers

Duur: 3-6 maanden

Veranderen lukt niet of gaat heel langzaam

Veel managers hebben helder dat hun afdeling een bijdrage kan leveren aan de toekomst van hun organisatie. Ze ervaren echter dat de veranderingen die nodig zijn om dat toekomstplaatje te realiseren heel langzaam gaan. Medewerkers zien de urgentie niet, willen geen veranderingen of zien de toegevoegde waarde van de nieuwe werkwijzen niet.

Vanuit eigen ambitie of vanuit druk van de organisatie duurt het de manager te lang. Vaak gaat deze daardoor harder werken en trekken en sleuren. Medewerkers zetten de hakken nog dieper in het zand en worden nog passiever. De resultaten blijven achter en een burn-out bij de manager ligt op de loer.

 

Eigenaarschap bij medewerkers zorgt ervoor dat je afdeling gaat innoveren en verbeteren en jij als manager tijd over houdt.

Oorzaken waarom afdelingen niet innoveren en verbeteren:

N

Het gewenste toekomstplaatje is voor medewerkers niet duidelijk

N

De reden waarom dat toekomstplaatje zo belangrijk is, is niet belangrijk voor de medewerker persoonlijk

N

Managers of stafleden verzinnen voor medewerkers hoe zij hun werk beter of anders moeten doen

N

Ideeën van medewerkers worden nauwelijks gehoord, of er wordt niets mee gedaan

N

Medewerkers wisselen geen best practices uit en leren daardoor niet van elkaar

N

De nadruk ligt op uniformiteit i.p.v. experimenteren

N

De focus ligt op het eenmalig invoeren van nieuwe werkzijen i.p.v. in kleine stapjes tot een nieuwe routine komen

N

De organisatieomgeving (andere afdelingen of hoger management) veroorzaken remming i.p.v. stimulans

Een andere aanvliegroute zorgt voor eigenaarschap bij medewerkers:

E

Het begint erbij dat de manager heel duidelijk weet te schetsen waarom hij of zij een bepaald toekomstplaatje in het hoofd heeft. En waarom het realiseren van dat plaatje zo belangrijk is voor de klant, de organisatie en de medewerkers persoonlijk. Medewerkers voelen de urgentie.

E

Vervolgens kan de manager even achterover leunen en het podium bieden aan de medewerkers. Zij voeren dagelijks het werk uit, dus zij weten het beste hoe het toekomstplaatje gerealiseerd kan worden. En zij moeten het uiteindelijk ook gaan uitvoeren. Iedereen weet dat als je zelf hebt bedacht wat je gaat doen, je 10x meer gemotiveerd bent dan wanneer iemand anders het heeft bedacht.

E

Managers en stafleden ondersteunen om nieuwe manieren van werken en experimenten uit te voeren.

E

Medewerkers delen succesvolle experimenten en blunders met elkaar.

E

Andere afdelingen en hoger management worden proactief gevoed met informatie over de successen van de afdeling.

E

Managers helpen om nieuwe succesvolle werkwijzen vol te houden, zodat de nieuwe manier van werken routine wordt.

Eigenaarschap creëren bij afdelingen met > 20 medewerkers

In een kleine afdeling kun je bovenstaande aanvliegroute redelijk makkelijk uitvoeren. Zodra je afdeling meer dan 20 medewerkers heeft, zal je zien dat jij als manager alsnog heel hard aan het werk gaat om iedereen te spreken. En is de kans op een ratjetoe of Poolse landdag groot.

De oplossing is om eigenaarschap te creëren bij medewerkers:

E

Focus op de juiste doelen die bij het toekomstplaatje horen.

E

Eigenaren benoemen in elk (sub-)team voor elke doelstelling.

E

Eigenaren ondersteunen in het helder formuleren van nieuwe werkwijzen en het effect daarvan.

E

Een bottom-up plan-do-check-act overlegcyclus inrichten.

73% van de managers van NS Service & Operatie beveelt deze manier van werken aan

Eigenaarschap bij de medewerkers op jouw afdeling levert het volgende op:

E

Resultaten worden behaald (het toekomstplaatje wordt werkelijkheid)

E

Meer werkplezier bij medewerkers

E

Ondersteuning en respect van andere afdelingen en hoger management

E

Meer tijd en rust bij jou, de manager

Met het Eigenarenmodel heeft Martine een structuur ontwikkeld waarmee focus, eigenaarschap en uniformiteit binnen een complexe en landelijke operationele organisatie geborgd is. Voor het eerst hebben we structureel ingeregeld dat verschillende regio’s in het land continu leren van elkaars beste manier van werken.

Martine brengt deelnemers van resultaat overleggen verder, door hen middels scherpe vragen te laten nadenken over de effectiviteit van hun handelen.

Michiel van Dongen is Manager Service & Operatie bij NS Reizigers.

Aanpak

Als je samen met mij eigenaarschap bij medewerkers gaat creëren, ondersteun ik jou en je medewerkers in deze nieuwe aanvliegroute.

Daarin doe ik het volgende: 

E

Coaching van jou in formuleren van het toekomstplaatje, zodat deze helder is en écht persoonlijk wordt voor de medewerker.

E

Samen met jou en een aantal medewerkers formuleren van thema's voor eigenaarschap, om focus te creëren.

E

Begeleiden van het proces om eigenaren te benoemen voor de thema's, zodat er eigenaarschap komt in heel de afdeling.

E

Ondersteuning van de eigenaren in het formuleren van nieuwe werkwijzen en het effect daarvan, zodat er effectieve en doelgerichte plannen komen.

E

Samen met jou en een aantal medewerkers ontwerpen en inrichten van een overlegstructuur die aansluit op andere afdelingen en hoger management, zodat je binnen je eigen afdeling een goede bottom-up flow creëert en jezelf staande weet te houden in de rest van de organisatie waarin die bottom-up flow nog niet van zelfsprekend is.

E

Samen met jou en een aantal managers en stafleden ontwerpen en inrichten van een passende bottom-up overlegcyclus. Zodat plannen worden uitgevoerd en de continu-verbeter-machine op gang komt.

E

Coaching van een aantal overleggen, zodat jij en je medewerkers consequent en effectief de plan-do-check-act cyclus doorlopen.

Uiteraard heb ik de nodige voorbeelden, trainingen, games, checklists en templates waar jouw organisatie gebruik van kan maken.

Eén afdeling kan het verschil maken, ook als de rest van de organisatie nog niet zo ver is.

Ik ben mijn hele werkende leven al gefascineerd door verschillende managementstijlen en manieren waarop het potentieel van medewerkers optimaal wordt benut. Ik heb training gegeven aan ondernemingsraden en bestuursleden en werkte als consultant bij The Brown Paper Company.

Bij NS Service & Operatie werkte ik 5 jaar als consultant. Ik ondersteunde een afdeling in het continu verbeteren. We hadden eigenaren benoemd voor organisatiedoelen. Mensen waren enthousiast, maar al gauw kreeg de afdeling last van andere afdelingen en hoger management. Er kwamen top-down veranderingen die niet strookte met de nieuwe bottom-up flow. We hebben gekeken wat vanuit de invloedssfeer van deze afdeling mogelijk was om te doen. En zo is de bottom-up overlegcyclus ontstaan.

De afdeling zorgde ervoor dat de afdelingsmanager altijd bottom-up input had bij overleggen op een hiërarchisch hoger niveau. Hij hield zich staande als er op dat niveau besluiten moesten worden genomen die hij eerst met eigenaren wilde overleggen. Dat kostte hem soms bloed zweet en tranen, maar omdat hij zo duidelijk kon aangeven hoe en wanneer hij wel een besluit kon nemen, werd het door hoger management geaccepteerd. Hij verbaasde hen vervolgens met het commitment van zijn eigen afdeling op de besluiten die hij met de eigenaren had besproken. Uiteindelijk werden andere afdelingen zo nieuwsgierig naar de werkwijze van deze afdeling, dat ze een voorbeeld werden. Na een jaar wilde elke afdeling eigenaarschap bij medewerkers en werd de bottom-up overlegcyclus landelijk ingericht.

Je kunt dus binnen één afdeling écht het verschil maken. Ook als de rest van de organisatie nog niet zo ver is. Durf jij het aan om de eerste afdeling te zijn in jouw organisatie? Neem dan contact met me op. Ik help je er graag bij!

Maak een afspraak

Wil je weten wat jouw afdeling tegenhoudt om te innoveren en verbeteren? Maak dan een telefonische afspraak.

Gun jezelf rust en tijd!

Een manager vroeg mij na een aantal maanden werken met eigenaren en de bottom-up overlegcyclus wat ze met haar MT moest doen. Ze hadden voorheen een wekelijks overleg van 2 uur en waren nu in een half uur klaar. En waar voorheen het MT allerlei inhoudelijke zaken oppakte, hadden de eigenaren dat overgenomen. “Kan dat wel?” vroeg ze me.

De verantwoordelijkheid echt bij anderen laten is even wennen. Het gaat vaak tegen de natuur van een manager in.

Het duurde even voordat deze manager zichzelf rust en tijd gunde, nu zou ze niet meer anders willen.

Heb je een vraag of wil je een afspraak maken? 

Vul dit formulier in en ik neem contact met je op.

1 + 2 =