AANPAK

Ontdek hoe je met focus, spelregels en ritme duizenden mensen in beweging krijgt én houdt.

Focus

Spelregels

Ritme

Beweging

Focus

Veelheid aan taken

In veel organisaties zijn managers overal voor verantwoordelijk. Voor het welbevinden van hun mensen en voor het realiseren/ verbeteren van de resultaten. Vaak zijn er ook strategische thema’s en projecten waar managers een rol in spelen.

Het risico van al deze taken, is dat er heel veel half gebeurt. Of mensen branden af, omdat ze alle ballen in de lucht willen houden.

Eigenaren benoemen

Je kunt “het werk” verdelen, door eigenaren te benoemen voor doelen die door de organisatie zijn vastgesteld. Dit kunnen operationele doelen zijn, zoals kpi’s, maar ook meer zachtere thema’s of strategieën.

Als op alle lagen van de organisatie, in elk team, minimaal 1 eigenaar is benoemd, ben je er zeker van dat de doelen in de hele organisatie zijn gedekt.

Spelregels

Op het moment dat je mensen een rol geeft, zoals “eigenaar”, is het belangrijk om helder te maken wat de verwachtingen zijn. Duidelijke spelregels helpen daarbij.

De doelen waarop eigenaren zijn benoemd, worden top down bepaald. Er kunnen criteria worden benoemd, zoals hoeveel geld er beschikbaar is of wanneer een bepaald effect gerealiseerd moet zijn. Maar de invulling van het realiseren van het doel, ligt volledig bij Bottom Up. En staf ondersteunt, door te helpen in het maken van plannen en ook door het leveren van benodigde middelen en materialen.

De eindverantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelen, ligt bij Top Down. Dat betekent dat Top Down stuurt op voortgang en uitvoering.

De nieuwe spelregels zijn niet altijd makkelijk, maar wel effectief!

Ritme

In de praktijk

Het benoemen van eigenaren voor doelen is niet wereldschokkend. We kennen matrixorganisaties en portefeuillehouders. Ook de spelregels zijn niet uniek. Niet in theorie in ieder geval. Bijna alle managementboeken en organisatiefilosofieën beschrijven een manager die alleen “de Why” weergeeft en het eigenaarschap laag in de organisatie legt. Maar bij hoeveel organisaties zie je dit in de praktijk? Dat zijn er niet zo veel.

Veranderen van context

Om ervoor te zorgen dat het gedrag dat bij de spelregels hoort in praktijk wordt toegepast, veranderen we de context. Dat doen we door een bottom-up overlegritme in te richten.

In veel organisaties wordt na afloop van het hoogste managementoverleg een aantal besluiten medegedeeld. Op die manier voedt het hoogste management de rest van de organisatie. Volgens de spelregel Top Down bepaalt de doelen, is dit juist. Voor de andere spelregels, willen we juist dat Top Down door Bottom Up wordt gevoed met informatie. Daarom draaien we het overlegritme om. De output van overleggen op een lager niveau, zijn input voor de overleggen op een hoger niveau.

Voorbeeld bottom-up overlegritme doel A

Bottom-up plannen maken en leren van elkaar

Zodra de doelen top-down zijn vastgesteld, worden er bottom-up plannen gemaakt om die doelen te realiseren. In overleggen waarin eigenaren van een doel bij elkaar komen, wordt informatie gedeeld en besloten welk plan voor de betreffende locatie het meest geschikt is. Staf ondersteunt hierbij.

Check en act op het uitvoeren en resultaat van die plannen

Als de plannen eenmaal gemaakt zijn, worden deze door alle collega’s uitgevoerd. Top Down heeft de verantwoordelijkheid voor het resultaat en de uitvoering, dus in elk teamoverleg wordt besproken doén we het ook? Voeren we de plannen uit?

In het eigenarenoverleg wordt, mede op basis van de output van de teamoverleggen, besproken of de plannen werken. Hebben ze het effect dat de eigenaren vooraf hadden bedacht? Halen we ons doel?

In het directieoverleg wordt normaliter voornamelijk gekeken of doelen worden behaald. In deze constructie wordt juist ook gekeken naar de uitvoering. In hoeverre hebben de locaties gedaan wat ze van plan waren?

Geen ontkomen aan

Als iemand zich niet aan de spelregels houdt, wordt dat meteen zichtbaar in het overlegritme.

Wanneer Top Down zelf bedenkt hoe er uitgevoerd moet worden, of Staf bedenkt zelfstandig nieuwe middelen, dan zal dit meteen in het eigenarenoverleg aan de orde komen. Daar wordt immers besproken wat er voor de doelen wordt gedaan.

Indien Bottom Up geen verbetersuggesties aandraagt, komt dat meteen aan het licht in het eigenarenoverleg waar iedereen van de eigen locatie een inbreng heeft. En dan sta je toch een beetje voor paal…

En wanneer Top Down geen verantwoordelijkheid neemt over de resultaten en niet stuurt op de uitvoering, wordt dat meteen duidelijk in het teamoverleg en het directieoverleg. Daar wordt immers expliciet gemaakt in hoeverre men doet wat is afgesproken.

Kalender voor de hele organisatie

Omdat het ene overleg input geeft voor het volgende overleg, moeten deze in de tijd op elkaar zijn afgestemd. Dit kan door het doel in alle lokale teamoverleggen op hetzelfde moment (of in dezelfde week) te agenderen. Het eigenarenoverleg van alle locaties vindt dan daarna plaats en het directieoverleg weer daarna.

Je kunt je voorstellen dat bij een organisatie met meer hiërarchische lagen deze puzzel nog strakker moet worden weggezet. Want elke hiërarchische laag betekent een teamoverleg en een eigenarenoverleg extra.

Beweging

Focus + Spelregels + Ritme = Beweging. Maar deze beweging ontstaat niet meteen. Een geleidelijke én leuke aanpak zorgt ervoor dat de mensen in de organisatie stapje voor stapje het gedrag gaan laten zien dat bij de spelregels hoort.

Begin klein en bij de mensen die willen. Bijvoorbeeld door met één team eigenaren te benoemen op doelen. Of door in de organisatie voor één doel eigenaren te benoemen.

Bedenk met de mensen uit de organisatie hoe de focus, spelregels en het ritme er voor hun organisatie uit ziet en laat hen dit zelf aan collega’s presenteren.

Maak het leren leuk door verschillende vormen van spel toe te passen en successen te vieren.

En organiseer ondersteuning. Zorg dat de organisatie wordt geholpen in het ontwerpen en inrichten van de focus, spelregels en het ritme. En dat mensen worden gecoached in de overleggen, om daar volgens de spelregels te werken.

Met het Eigenarenmodel heeft Martine een structuur ontwikkeld waarmee focus, eigenaarschap en uniformiteit binnen een complexe en landelijke operationele organisatie geborgd is. Voor het eerst hebben we structureel ingeregeld dat verschillende regio’s in het land continu leren van elkaars beste manier van werken.

Martine brengt deelnemers van resultaat overleggen verder, door hen middels scherpe vragen te laten nadenken over de effectiviteit van hun handelen.

Michiel van Dongen is Manager Service & Operatie bij NS Reizigers.

Heb je een vraag of wil je een gratis adviesgesprek?

Vul dan onderstaand contactformulier in, of bel me op 06-81606871.

13 + 14 =